Как определять приоритеты, чтобы находить интересные возможности

Силы, время и деньги не бесконечны. Чтобы добиться успеха, нужно тратить ресурсы с умом. А ещё лучше — подчинить случайность. Профессор Нью-Йоркского университета Кристиан Буш уверен, что это реально. С ним соглашаются и другие исследователи. Главное — развить серендипность, то есть умение находить ценную информацию и возможности через удачные совпадения. Буквально оптимизировать судьбу.

Как это сделать, Буш рассказывает в книге «Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность». С разрешения издательства «Альпина Паблишер» Лайфхакер публикует отрывок из шестой главы.

Вы на отдыхе, и вам надо купить шампунь. В деревенском магазине есть только две марки, и одна обещает блестящие волосы, а другая предлагает густую шевелюру. В этом случае вы можете легко выбрать необходимое в зависимости от ваших предпочтений.

Но предположим, что единственный найденный вами магазин — гипермаркет, в котором представлены четыре десятка шампуней, и с каждой этикетки на вас смотрит человек с белоснежной улыбкой и самыми густыми и блестящими волосами, какие вы только видели в жизни. И что же вы выберете в этом случае?

Если вы похожи на меня, то предпочтёте первый магазин: сделать там выбор будет легче, и вы просто возьмёте тот шампунь, который лучше подойдёт. Если же принять решение не получается, можно подбросить монетку.

Занятно, что при большом разнообразии люди, как правило, дольше выбирают, но при этом покупают меньше, чем в ситуации, когда выбор не настолько велик. Когда речь идёт о серендипности, мы сталкиваемся с аналогичной проблемой: как выбрать, в какой серендипной ситуации продолжать действовать или бездействовать и как избежать подавленности от слишком большого количества возможностей? Как сосредоточиться?

В автобусе в Осло бывший гендиректор одной из ведущих мировых компаний по производству мобильных телефонов рассказал мне, что важнее всего в жизни, когда дело касается серендипности. Для него это умение распределять время. Нужно понимать, когда следует сказать «нет» тому, к чему не совсем лежит душа, и сфокусироваться на том, во что мы действительно верим.

Конечно, с возрастом ситуация меняется: в начале карьеры мы должны быть прагматичными в отношении выбора, ведь число вариантов потенциально ограниченно. Чем старше мы становимся и чем больше у нас пространства для манёвра, тем больше мы можем выбирать исходя из того, что считаем правильным, принимая во внимание альтернативные издержки и тому подобное.

Схожим опытом поделился и Дэн Шульман, генеральный директор PayPal, который рассказал нашей команде Leaders on Purpose, что верит в эксперименты, но точно знает, что на самом деле важно также уметь уловить момент, когда их пора завершать и чему-то учиться на результатах.

Однажды пилот Уоррена Баффетта Майк Флинт спросил у босса, как ему следует расставлять приоритеты в своих карьерных амбициях. Баффетт велел ему записать 25 своих целей, а затем обвести пять самых заветных. Флинт сказал, что немедленно начнёт работать над их достижением, и Баффетт спросил, что тот собирается делать с остальными 20.

Флинт ответил, что они по-прежнему важны, поэтому он уделит им некоторое время, когда не будет работать над первой пятёркой. Баффетт заявил, что на самом деле всё не так и остальные 20 теперь находятся в списке «избегать любой ценой». Флинт не должен уделять им никакого внимания, пока не разберётся с главной пятёркой. К счастью, как заметил мой литературный агент Гордон Уайз, живущий в соответствии со своей фамилией, в процессе достижения основной пятёрки многие из остальных целей всё равно окажутся реализованы!

Это снова подчёркивает, что важно сконцентрировать своё внимание на превращении серендипности в продуктивный результат, особенно после первоначального сбора идей. Часто по мере карьерного роста у нас появляется всё больше формальных фильтров, в число которых входят личный помощник и начальник персонала. Будьте осторожны: эти привратники могут скрыть от ваших глаз потенциальную серендипность. Если ассистент говорит «нет» всему, что не несёт очевидной выгоды для вас, то это большая проблема.

Подходы вроде инжиниринга возможностей позволяют нам немного расширить пространство возможностей, одновременно сдерживая риски. Эти подходы нацелены на поиск способов выбрать возможности с реальным шансом высокого роста или наименьшего снижения. Речь идёт о том, чтобы разбить проект на этапы.

Если идея не работает на ранних этапах, от проекта можно отказаться без больших потерь — или выбрать новое направление, как в недорогих и быстрых методах прототипирования, рассмотренных ранее. Но и это часто не позволяет нам захватить неизвестные составляющие.

На рабочих местах очень важно научиться самим и обучить вспомогательный персонал быть внимательными к потенциально серендипной информации и событиям, которые в долгосрочной перспективе могут оказаться ценными, — например, путём определения потенциальных теорий стоимости или пространства возможностей.

В банке Diamond в Нигерии один из подходов заключался в том, чтобы включить «опционы с низкой вероятностью» — опционы, которые предположительно не стали бы основными продуктами, но могли бы завоевать популярность у некоторых людей (иначе говоря, в Diamond делали ставки). Банк выпустил цифровое обновление для своего мобильного приложения, абонентская база которого составляла 3,1 млн человек.

Целью была оцифровка традиционной схемы групповых сбережений, позволявшая пользователям приложения связываться друг с другом и формировать сберегательные группы. По истечении определённого периода времени один из членов группы методом ротации получал пул сбережений. Это решение было хорошо принято на рынке и прекрасно внедрялось.

Но, по словам генерального директора Узомы Дози, настоящим сюрпризом стало то, что клиенты сразу приняли функцию, которую Diamond даже не рекламировал, — индивидуальные целевые сбережения. Усвоение индивидуальных сбережений более чем в 10 раз превышало усвоение групповых.

Diamond изменил рекламу, чтобы продвигать индивидуальные сбережения, — ведь клиенты хотели именно этого, а не того, чего хотел от них банк изначально.

Но как понять, когда нужно сосредоточиться на неожиданном? Как отфильтровать потенциально релевантные наблюдения? Исследователи Нейпир и Куан-Хоанг Вонг полагают, что если мы замечаем аномалию или неожиданную встречу и у нас есть готовность и способность оценить её, то мы можем провести либо мгновенную оценку, либо систематическую.

Мгновенная оценка — это быстрый анализ, основанный на внутреннем чутье относительно необычной информации. Опытный взгляд может найти способы связать её с чем-то ещё. Внутри компаний, особенно ориентированных на цифры, информация должна сочетаться с соответствующей преобладающей логикой, стандартом или языком, чтобы быть приемлемой.

Систематическая оценка — это аналитический анализ, который может привести к более чёткому определению возможной ценности информации. Этот способ оценки может включать такие критерии, как уровень неопределённости, сроки, толерантность к риску и дополнительные данные, которые помогают подтвердить или опровергнуть неожиданную информацию.

Качество результата будет зависеть от первоначального процесса отбора, который определяет характер потенциальных возможностей. В мире бизнеса в качестве основного фильтра выступает системная оценка инвестиционного комитета.

Альтернативными фильтрами могут выступить экспертные оценки, в ходе которых люди проверяют идеи коллег, анализируя такие факторы, как возможность осуществить идею, её привлекательность и жизнеспособность.

Но часто в нашей собственной жизни вопрос фильтрации сводится к тому, со сколькими людьми следует встретиться и сколько идей опробовать. Как же всё это оценить?

Сила курируемых знакомств

Тимоти Лоу, предприниматель и руководитель некоммерческой организации из Сингапура, рассказывает о создании собственного фильтра для, как он выразился, «оптимизации серендипности». Его основной задачей стало определить, скольких мероприятий достаточно для оптимизации серендипности, а какое их количество будет уже чересчур велико.

Тимоти сравнивает изменение количества мероприятий и построения сети контактов с песочными часами: он начал с самого верха, втиснув в расписание максимальное количество событий, а затем медленно продвигался вниз, оставляя только те события, к которым у него лежала душа.

Первой фазой для него стало то время, когда он был новым игроком на рынке и старался познакомиться со всеми, с кем только возможно, и попасть на как можно большее количество мероприятий, чтобы хорошо изучить мир стартапов. Ему нужно было выяснить, кто ключевые игроки, каковы нормы в этом мире, узнать язык этого мира, внутренний жаргон, где находятся самые крутые клубы и так далее.

Он посещал до десятка мероприятий в месяц и чувствовал, что это очень важно для новичка. Тимоти быстро учился, и ему удалось завязать контакт с людьми, которые впоследствии стали очень важными для него. Но со временем ценность всех этих событий стала быстро уменьшаться.

Тогда-то Тимоти и вступил во вторую фазу, в которой начал сокращать количество посещаемых мероприятий, пока ещё без особой фильтрации. Это позволяло ему более эффективно распределять время как с точки зрения профессионального развития (встречи с нужными людьми), так и с позиции эмоционального здоровья (встречи с друзьями, полноценный отдых). Это уменьшило количество событий, и с помощью простого бинарного выбора профессиональная цель / ментальное здоровье Тимоти смог поддерживать ценность событий на высоком уровне.

Третья фаза началась, когда он стал отказываться от новых мероприятий. Это означало, что теперь Тимоти посещал лишь те события, где мог обсудить различные вопросы с уже знакомыми людьми, с которыми ему было комфортно общаться. Иногда он заводил там новые знакомства, которые курировались организаторами мероприятия, — уже среди «проверенных» людей. Теперь это были «высокодоходные» события и связи. После исключения «малодоходных» мероприятий Тимоти сказал, что «средняя ценность события взлетела до небес. Я тратил меньше времени с большей пользой».

Наконец, четвёртая фаза наступила после осознания проблемы третьей фазы — человек загоняет себя в своего рода эхо-камеру. Поэтому Тимоти начал применять более конкретный и хорошо продуманный фильтр, чтобы немного увеличить размер воронки. Вот его фильтры:

• Буду ли я полезен на этом мероприятии или в этой компании людей?
• Их деятельность мне интересна, хотел бы я тоже этим заняться или научиться этому?
• Есть ли здесь почва для конструктивного интересного разговора или даже дискуссии?

Он размышлял: «Средняя ценность каждого мероприятия осталась той же, что и на третьей фазе, но поскольку я могу немного расширить охват благодаря целенаправленному отбору, то совокупная ценность за месяц удваивается, а то и утраивается».

Тим прошёл через знакомый многим процесс: практически безграничное начало, а затем сужение рамок с помощью постепенно эволюционирующих критериев, основанных на «теории ценности» или текущих приоритетах для отбора нужных мероприятий. И во всём этом процессе важно избежать той самой эхо-камеры, в которую угождают очень многие.

Какие ещё фильтры можно применять? Например, использовать технологии для отбора релевантных, а не просто похожих событий. Можно осуществлять поиск не только по известным элементам, но и по тем, которые могут оказаться важными.

Современные технологии позволяют нам не только учитывать в поиске уже известные критерии, но и участвовать в «серендипном поиске». Мы можем включить или выключить контекстную фильтрацию по рекомендациям, изменять параметры поиска, чтобы динамически переупорядочивать результаты, и контролировать ширину диапазона предложений.

Но, как и в реальной жизни, узкая и жёсткая персонализация может стать проблемой, если она отфильтровывает нужные серендипные взаимодействия. В этом случае мы оказываемся в ловушке пузыря фильтров. Новые продукты и идеи отслеживаются благодаря истории поиска, и мы рискуем упустить серендипность, если не будем включать действительно разные (и неожиданные) результаты.

Персонализация ещё сильнее сужает этот круг. Однако исследования показали, что слишком конкретные критерии поиска не обязательно приводят к лучшей выдаче, потому что сужение параметров ограничивает серендипные события.

Происходили бы по всему миру выборы популистов, случилось бы голосование по брекситу или стало бы оно таким сюрпризом, если бы мы выбрались из наших пузырей? Наши эхо-камеры имеют далекоидущие политические последствия. Никогда не забуду, как ехал по Лондону в такси с водителем-пакистанцем, который был сторонником брексита и сказал: «Наконец-то все иностранцы станут равны!» (подразумевая, что раньше европейцы имели больше прав, чем граждане других континентов).

Ещё я вспоминаю сирийского таксиста в Бостоне незадолго до избрания Трампа, который твердил: «Трамп должен выиграть. Мои родители были легальными иммигрантами и очень много работали для этого, так что справедливость восторжествует, если нелегалы останутся в стороне». Для меня эти точки зрения были крайне неожиданными, ведь в своём привычном пузыре фильтров я практически не замечал существования таких взглядов.

Как в реальной жизни триггеры серендипности могут служить полезными событиями или помехами, так и интернет-провайдеры разработали способы, позволяющие серендипности начать инкубационный период. Например, хорошие платформы позволяют нам откладывать удачные идеи на будущее и добавлять закладки, чтобы мы могли вернуться к ним в нужное время.

Также мы можем использовать для записи своих мыслей дневник идей. Например, менеджер стратегического партнёра Facebook* использует для этого блокнот на своём iPhone. Так она может сосредоточиться на текущей задаче, а к удачным идеям вернуться позже, когда придёт время.

Некоторые компании, с которыми я работал, использовали систему автопарковки для хранения удачных идей на внутренней вики-странице, когда те появлялись в ходе целенаправленного обсуждения. Благодаря этому людям не приходится отходить от намеченной повестки дня, но их идеи при этом не будут забыты, ведь к ним можно вернуться позже.

Фильтры повсюду. Они особенно эффективны в сочетании с дедлайнами, которые помогают нам собраться и не застревать на одном месте. Например, работая над этой книгой, я обязался отсылать издателю по главе в месяц. Наличие дедлайна помогало мне сосредоточиться на работе и быть ответственным. Я практикую этот подход в каждом проекте, где я сам себе начальник: установление чётких сроков мотивирует меня, помогает отслеживать сделанное — и в конечном итоге я непременно достигаю поставленных целей.

Когда Робин Уоррен и Барри Маршалл представили миру своё открытие — язву желудка вызывают не стресс и плохое питание, как полагали ранее, а бактерии, — то члены научного сообщества не только отвергли этот доклад, но и назвали самих исследователей «сумасшедшими, которые несут полную чушь». В 2005 году Уоррен и Маршалл получили Нобелевскую премию по физиологии и медицине за работы о причинах возникновения язвы желудка.

Даже если у нас есть эффективные фильтры, основная задача заключается в том, чтобы предоставить время и пространство идеям, которые этого заслуживают. Иногда серендипность происходит внезапно, а иногда ей требуется инкубационный период.

Кристиан Буш всю жизнь находит новые подтверждения, что случайностью реально управлять, и на собственном примере объясняет, как развить серендипное мышление. Возможно, привлечь везение легче, чем кажется.

*Деятельность Meta Platforms Inc. и принадлежащих ей социальных сетей Facebook и Instagram запрещена на территории РФ.