4 вопроса, которые позволят проверить, насколько ваша компания нравится клиентам

Чтобы конкурировать на рынке, уже недостаточно превосходного продукта. Люди ждут положительных эмоций от посещения магазина, коммуникации с продавцами, логистики. Бренд должен нравиться. И добиться этого реально, считают Евгений Лобанов и Алексей Цысарь. Их книга «Во имя Сервиса. Инструменты и рекомендации, как стать компанией, ориентированной на клиента» вышла в издательстве «Альпина PRO». Лайфхакер публикует отрывок из первого раздела.

Какие компании могут называть себя сервисно ориентированными? Какими признаками должна обладать компания, чтобы называться таковой?

Мне нравится теория, что сервисно ориентированной компания может себя назвать в том случае, если она способна ответить на четыре вопроса о себе:

1. Что сотрудники думают о сервисе?
2. Что сотрудники знают о сервисе?
3. Что сотрудники делают?
4. Что потребитель думает о том, что делается для него?

В данных вопросах идёт речь не только о сотрудниках, которые работают непосредственно с клиентом, но обо всех сотрудниках компании. Таким образом, когда я прихожу на встречу и компания называет себя сервисно ориентированной, мне достаточно задать эти четыре вопроса. Например, если я спрошу, знают ли в компании, что их сотрудники думают или знают о сервисе, а мне ответят, что они раз в полгода проходят аттестацию — и больше ничего, для меня это значит, что компания и центральный офис не знают о реальной осведомлённости сотрудников о сервисе. Если же спросить, как в компании контролируют каждый из этапов создания сервиса для клиента, и окажется, что у них есть только опросы для постоянных клиентов, это значит, что они не охватывают всё клиентское ядро — потенциальных, а также бывших потребителей. Мне сразу видно, как только клиент отвечает на эти вопросы, где в компании узкие места. Данные четыре вопроса — это диагностика сервиса: насколько «здорова» компания и как у неё налажены процессы построения сервиса внутри. Потому эти четыре вопроса крайне важны. Далее рассмотрим каждый вопрос по отдельности.

Первый вопрос: что сотрудники думают о сервисе?

Для чего вообще нужен этот вопрос? Зачем компании нужно знать ответ на него? Дело в том, что сервис оказывает не центральный офис и не топ‑менеджер — сервис оказывает сотрудник, который его производит! В пример возьмём продавца. Пока продавец не будет замотивирован искренне улыбаться, пока не захочет действительно помочь потребителю в выборе или решении задачи, до тех пор никакого сервиса не будет. И что бы там центральный офис ни придумывал, что бы ни фантазировал, насколько бы ни были крутыми идеи, ничего не получится! Для компании крайне важно понимать, что её сотрудники думают о сервисе. Это должно быть системно: нельзя сделать один раз и забыть, нужно постоянно это контролировать. На самом деле первый вопрос — это вопрос о мотивации. Как я уже писал ранее, вам придётся постоянно сталкиваться с этой проблемой — вовлекать своих сотрудников в философию сервиса. Без личной мотивации каждого сотрудника вы мало что можете сделать. Как говорится, один в поле не воин.

Всегда в общении с клиентом должен быть холодный расчёт. Например, клиент говорит, что сотрудник компании прекрасно себя вёл, но по результатам тайного покупателя он грубил и хамил, поэтому его надо уволить. Нет, никакого увольнения! Может, у сотрудника что‑то случилось в семье в этот день, например, он поссорился с женой, и ему было сложно оставаться в прекрасном настроении. Нужно дать ему шанс исправиться, тем более если это хороший сотрудник. Важно понимать, что мотивацию выстраивать сложно, а разрушить её можно одним действием.

Нельзя ориентироваться только на то, что один раз замеряли или мотивировали персонал. С сотрудниками нужно поработать, нужно это обсуждать. В компании должны быть налажены инструменты для того, чтобы настроить персонал на позитивный лад и помочь ему справиться с неким стрессом. Эти показатели точно не замеряются, чтобы принимать какие‑то кардинальные решения на основании одного события.

Выше я привёл пример опроса об удовлетворённости персонала. По результатам опроса оказалось, что какой‑то сотрудник не очень доволен, но это не повод его увольнять. Компания должна проводить такие мероприятия, чтобы отвечать на все четыре вопроса о сервисе и понимать текущую картину в целом, а не для принятия управленческих решений, если мы говорим о сервисе. Управленческие решения может принимать эйчар‑отдел, исходя из политики по работе с персоналом.

На основании лучшего опыта мотивация выстраивается с помощью геймификации — различных игровых систем. Эти методы на пике моды. Сейчас для мотивации сотрудников разрабатывают целые игровые платформы, чтобы они накапливали баллы за определённые действия.

Резюмируем.

1. Компания должна постоянно и системно замерять удовлетворённость и уровень мотивации персонала.
2. Замеры можно делать несколькими инструментами.

Например, опрос удовлетворённости сотрудников: раз в месяц предлагаем пройти короткий опрос по ссылке, обрабатываем его и передаём в эйчар‑службу, которая непосредственно с сотрудниками прорабатывает замечания.

Также могут быть различные кампании по коммуникации: размещаем боксы для обратной связи, где можно анонимно оставить некую информацию или отзывы, просто высказать любую точку зрения, не думая о том, что вас накажут или осудят.

Как же на практике организовать такое внутреннее исследование? Хотим поделиться с вами советами по составлению анкеты для опроса удовлетворённости персонала.

Практика 1. Основные правила составления анкеты для опроса персонала

1. Определите тематику опроса. Опрос может касаться как объективных критериев (график работы, уровень заработной платы, социальный пакет), так и субъективных (общая атмосфера в коллективе, коммуникации между отделами, общение подчинённых с руководителями).
2. Во вступительной части анкеты объясните сотрудникам суть и цель опроса. Поясните, для чего вы проводите опрос, каким образом сотрудники увидят его результаты, на что могут повлиять результаты опроса (улучшение условий труда, налаживание коммуникаций).
3. Выделите чёткие критерии оценки. Например, удобное расположения офиса, рабочее место сотрудника, гибкий график работы, наличие всех необходимых материалов для работы. Несколько критериев можно объединить в группы (блоки анкеты).
4. Избегайте размытых формулировок и терминов, которые могут быть непонятны сотрудникам. Например, «занимается ли ваш руководитель микроменеджментом?».
5. Анкета должна быть небольшой (до 25 вопросов).
6. Если вы используете оценочную шкалу (оцените от 0 до 10 или от 1 до 5 и т. д.), предложите сотруднику прокомментировать свою оценку. Ваш вопрос должен быть сформулирован так: «оцените по шкале от... до... и прокомментируйте вашу оценку». Одну и ту же оценку сотрудники могут интерпретировать по‑разному: для одного человека 7 — это низкая оценка, а для другого — достаточно высокая, поэтому важно понимать, что сотрудник имеет в виду под выставленной оценкой.
7. Анонсируйте результаты опроса и опишите, какие действия предприняла компания в связи с результатами опроса, чтобы сотрудники почувствовали себя услышанными.

Второй вопрос: что сотрудники знают?

Очевидно, что чем больше компания, тем сложнее выстроить систему, в которой то, что придумано в центральном офисе, будет в точности усвоено персоналом. Приведу пример маленькой компании. Допустим, есть хозяйка парикмахерской и её сотрудники — парикмахеры. Владелица придумала некую концепцию по обслуживанию клиентов, например, каждому клиенту парикмахерской должны предлагать кофе, но забыла об этом рассказать. В итоге никто не придерживается системы обслуживания, кофе не разносится и ничего не работает. Здесь решение очень простое: рассказать сотрудникам о том, что нужно предлагать кофе, — и проблема будет исчерпана. Всё очень просто, короткая цепочка.

Но когда идёт речь о «гениальных» бюрократических структурах, происходит сбой. Приведу живой пример одного из лидеров банковской отрасли. Очень прогрессивный топ‑менеджер, который всегда следует инновациям, придумал некую концепцию сервиса в отделениях. У него была чёткая «картинка», как необходимо обслуживать клиентов, чтобы они были довольны и приносили больше прибыли банку, поэтому он разработал стандарты обслуживания и описал их. Теперь представьте этот бюрократический «ад»: топ‑менеджер просит соответствующий отдел понятно описать сервис (начался перекос информации); ответственный отдел спускает информацию на дивизионы, которые её изучают и направляют на регионы; регионы направляют информацию на кластеры нескольких банков в одном регионе; кластеры передают информацию на города, города — на отделения, отделения — на конкретных сотрудников.

До сих пор вспоминаю историю, от которой однажды пострадал этот банк. Топ‑менеджмент придумал, что нужно всем, кто пришёл в отделение, предлагать дополнительный продукт — кредитную карту. Они описали преимущества услуги, и действительно продукт выглядел очень привлекательно для клиентов. Но в итоге нововведение превратилось в «антисервис»: пришёл клиент и заявил сотруднику банка о своей потребности — пообщаться по поводу депозита, но сотрудник ответил, что начнёт консультацию только после оформления кредитной карты. Так образовался разрыв между тем, как изначально была создана услуга, и тем, как эта информация дошла до сотрудника банка.

Вы не можете точно знать, что и как трансформировалось во время передачи информации, поэтому компаниям важно всегда держать руку на пульсе и отслеживать знания сотрудников. Важный момент: нужно понимать, как сотрудники проговаривают знания об услуге, а не только проверять их наличие. Поясню на примере. Когда вы приходите в магазин техники как клиент, то ожидаете, что сотрудник сможет подобрать вам лучший товар под вашу потребность. Уже на этом этапе часто возникает разрыв между тем, что хочет клиент, и тем, как видит это центральный офис. По мнению многих менеджеров, главное — обучить сотрудника тому, как разбираться в технических характеристиках товара. Безусловно, это важно, но намного важнее то, как эти характеристики будут преподнесены клиенту. Ведь у вас потребность не в том, чтобы узнать характеристики товара, а в том, чтобы вы осознали: это лучший товар, который вам нужен. Есть ряд прогрессивных компаний, которые вообще отказались от обучения сотрудников техническим характеристикам. Вместо этого они вкладывают время в обучение тому, где быстро найти информацию о технических характеристиках товара и как грамотно их преподнести клиенту, чтобы помочь ему сделать окончательный выбор.

Выводы

Нужно постоянно инвестировать в развитие персонала и отслеживать, что именно знает персонал, в каком виде он это знает и как он будет это предлагать. Напомню, что есть много инструментов и видов тестирования: тестирование на локациях, тестирование по ссылке, тестирование по телефону. Инструменты очень разнообразны. Например, есть листы самооценки: раз в неделю сотруднику выдаётся некий опросник, по которому он сам себя оценивает и сдаёт его в эйчар‑департамент. Это тестирование нужно делать системно, но не для наказания сотрудников, а чтобы понимать, что происходит в компании на самом деле.

Приведу пример сервисно ориентированной компании. Компания мотивировала сотрудников, придумала обучающие системы и намерена оказывать сервис. Значит, компания рассказала сотрудникам, что нужно делать, они обучены и могут предоставлять сервис.

Важно, что позиция компании — это поддерживающая роль: предложить сотруднику достаточно инструментов для получения знаний, а также достаточно коммуникаций, чтобы сотрудник чувствовал ответственность за оказание хорошего сервиса. Именно поэтому компаниям важно отслеживать свой вклад и знать ответы на два вышеизложенных вопроса: что сотрудники думают о сервисе и что они знают о сервисе. Когда компания вкладывает ресурсы в сотрудников и точно понимает, что сотрудники мотивированы и всё знают, в таком случае компания может быть уверена, что сервис будет оказан.

Для более полного погружения в вопрос организации обучения и тестирования сотрудников предлагаем вам практический пример.

Практика 2. Рекомендации по организации обучения и проверке знаний

Главная задача при составлении тестов — сформулировать вопросы и ответы так, чтобы человек, который не знаком со стандартами сервиса, не мог правильно ответить, опираясь только на здравый смысл.

Тесты на знание стандартов должны пройти определённые сотрудники в таких случаях:

• при обновлении стандартов — все категории сотрудников, которых коснулись изменения;
• при поступлении на работу — новые сотрудники, которые прошли обучение стандартам.

Необходимо проводить повторные плановые тестирования сотрудников, рекомендуемая периодичность — раз в шесть месяцев.

Для каждой категории персонала должны быть созданы «Документы для изучения», по которым проводится тестирование.

Определите условия сдачи теста, например:

• количество возможных попыток (рекомендовано давать две попытки);
• проходной балл (количество или % верных ответов), например, «тест пройден, если вы набрали 90% правильных ответов и выше»;
• мотивация/демотивация (при внедрении новых стандартов и при первом тестировании не рекомендовано использовать материальную мотивацию или демотивацию);
• целевая аудитория (тесты для каждой категории сотрудников);
• время на прохождение теста, например «ограничение по времени — 30 минут»;
• оптимальный метод тестирования (письменный, онлайн,через специальные системы — Google- формы и др.);
• физические условия для сдачи теста: например, выделить отдельную комнату и временно назначить выполнение функций тестируемого другими сотрудниками.

После подготовки тестов их следует апробировать — протестировать одного‑двух человек или группу людей, которые не знакомы со стандартами. В ходе апробации нужно замерить, сколько времени заняло выполнение теста и сколько всего было получено правильных ответов. Если за три минуты человек правильно ответил на 80–90% вопросов (при среднем количестве 30–50 вопросов), то тест апробацию не проходит и нужно подбирать другие вопросы или варианты ответов. Также апробация поможет оценить реальные затраты времени, необходимые для сдачи теста. При этом нужно давать не более 30 секунд для ответа на вопрос. Знающий человек долго не думает, но, если времени много, возникают «нездоровые сомнения» или появляется возможность найти ответы в других источниках.

Вы можете ознакомиться ниже с кратким примером тестирования.

Уважаемый коллега!

Перед вами — тестовое задание на знание «Стандарта обслуживания клиентов».

На выполнение теста вам даётся ___ мин. Тест состоит из ___ вопросов, где на каждый вопрос предлагается несколько вариантов ответа. За отведённое время вам нужно выбрать один вариант из предложенных ответов на каждый вопрос. Внимательно читайте вопросы, т. к. иногда правильный ответ звучит как «все варианты верны» или «нет верного варианта ответа». Руководствуйтесь исключительно вашим знанием стандарта обслуживания и не пытайтесь угадать правильный ответ. Если вы не знаете ответа на какой‑то вопрос, перейдите к следующему.

Ваш результат будет оценён по нижеприведённой шкале:

• 90% правильных ответов — тест сдан, результат засчитан.
• 89% и менее правильных ответов — требуется пересдача теста.

Каждый сотрудник имеет право пересдать тест.

Третий вопрос: что сотрудник делает?

Бесспорно, компания должна понимать, как всё работает на местах. Крайне важно держать руку на пульсе и осознавать причины каждого результата работы. Я говорю не о том, что запуск трекинговых проектов — это большие бюджеты, но о том, что искусство аналитики сервиса — сложная вещь сама по себе. Вам нужно смотреть на цифры под другим углом, чем просто «уровень сервиса вырос или упал» (поверьте, в 90% случаев это пустая трата времени). Вам нужно понимать природу появления этих тенденций — роста или падения уровня сервиса, что намного сложнее.

Представим, что вы как менеджер получаете результаты исследования, например, с помощью «тайного покупателя» или видеомониторинга, где сказано, что «сервис снизился на пять пунктов из ста». Далее показаны основные стандарты, выполнение которых снизилось, что и привело к такому результату. Однако этой информации критически мало для принятия правильных управленческих решений. Многие менеджеры часто на этом останавливаются и делают большую рассылку по компании с темой «просьба подтянуть следующие стандарты...». По опыту, временный эффект такого управления зависит от силы мотивации ответственных лиц: «что я потеряю, если не исправлю». Долгосрочный эффект более плачевный: в лучшем случае это приведёт к искусственному выполнению стандартов, а в худшем — негатив по отношению к центральному офису, которому страшно противоречить, будет транслироваться на клиентов.

Как же правильно трактовать результаты исследований? Этому будет посвящён отдельный раздел, но, чтобы не оставлять историю недосказанной, приведу один из правильных вариантов решения и развития событий. Итак, получив результат исследования, менеджер просит показать ему результаты по каждой локации/региону и т. д. Он рассматривает показатели под углом «типичности» проблемы, другими словами, пытается выяснить: проблема при выполнении стандарта возникает у всех или у конкретного региона/локации. Менеджер обнаруживает такие варианты проблемы:

• Стандарт плохо выполняется везде — это системная ошибка (стандарт неправильно доносится со стороны центрального офиса). Тогда менеджер ставит задачу о доработке и повторной трансляции стандарта сотрудникам.
• Стандарт плохо выполняется только в одном регионе — проблема с сервисом локализирована. Тогда менеджер проводит работу с руководителем этого региона и делится опытом других успешных регионов.

Вернёмся к третьему вопросу. Рассмотрим, какими инструментами можно регулярно контролировать уровень сервиса на локациях. В 2020 году самыми распространёнными инструментами и методами контроля над сервисом являются:

1. «Тайный покупатель»;
2. автоматическая и ручная видеовалидация (анализ видеозаписей с локации), автоматическая и ручная аудиовалидация (анализ аудиозаписей с локаций);
3. внутренний и внешний аудит.

У каждого инструмента есть свои плюсы и минусы, поэтому лидеры рынка часто используют несколько инструментов одновременно. Рассмотрим преимущества и недостатки каждого метода исследований сервиса.

1.1. Программа «Тайный покупатель», недостатки:

• относительно высокая стоимость;
• требуются многократные повторы;
• сопротивление персонала и руководителей программе (сотрудники воспринимают это как «слежку» за ними);
• сложности подбора «тайных покупателей» (мало людей, соответствующих необходимому профилю);
• параметры в анкете должны соответствовать тенденциям отрасли;
• параметры оценки должны быть важными для клиентов — иногда требуются дополнительные качественные и количественные исследования;
• небольшое количество параметров для оценки, поскольку проверяющий может запомнить и оценить до 30 пунктов.

1.2. Программа «Тайный покупатель», достоинства:

• руководство компании может видеть работу сотрудников со стороны, глазами потенциальных покупателей;
• возможность получить конкретные результаты, «оцифровать сервис» — увидеть показатели по сервису в числовом и процентном выражении;
• можно строить стратегию развития компании на основании этих показателей;
• возможность сопоставить показатели по сервису в собственной компании и в конкурирующих организациях;
• возможность получить субъективное мнение клиента и включить в оценку параметры, которые важны для реальных клиентов.

2.1. Автоматическая и ручная аудио- и видеовалидация, недостатки:

• относительно высокая стоимость метода;
• большие затраты времени на проведение валидации;
• получение устаревших данных (например, если аудио- и видеоматериалы предоставляют массивом в конце месяца);
• невозможно определить субъективное впечатление клиента от обслуживания (можно приблизительно понять по косвенным признакам).

2.2. Автоматическая и ручная аудио- и видеовалидация, преимущества:

• надёжность и достоверность полученных данных — отсутствие фальсифицированных данных, возможность проверить данные (пересмотреть видео, переслушать аудио);
• точность полученных данных, возможность транскрибации основных фраз сотрудников (полезно для поиска лучшей практики в обслуживании клиентов);
• возможность увидеть персонал в реальных условиях;
• отсутствует сопротивление персонала, как при методе «Тайный покупатель».

3.1. Внешний и внутренний аудит, недостатки:

• возможная фальсификация данных, вероятность сговора между проверяющим и проверяемыми, т. к. проверка проводится открыто;
• сопротивление персонала (как и в методе «Тайный покупатель»), возможное препятствие проверкам.

3.2. Внешний и внутренний аудит, преимущества:

• легко найти проверяющего, которым может быть как сотрудник аутсорсинговой компании или «тайный покупатель», так и сотрудник проверяемой компании, если аудит проводится своими силами;
• простота метода: как правило, аудит не требует сложной подготовки (исключение — сложный аудит в ресторанной отрасли, например аудит оборудования кухни);
• может содержать большое количество параметров, т. к. у проверяющего чаще всего есть чек‑лист или планшет, которым он может пользоваться открыто.

Отдельно рассмотрим программу «Тайный покупатель». Это инструмент, который зародился более пятидесяти лет назад в Америке, в 1970‑х годах. Данный метод в лучшей степени, чем другие, показывает всю цепочку и технологию сервиса, которую задумала компания. Этот инструмент получился очень удачным при всех имеющихся недостатках, потому что он позволяет отследить от начала до конца цепочку оказания услуг, которую задумывала компания изначально. Например, были придуманы некие стандарты обслуживания: сначала нужно поздороваться с клиентом, потом предложить ему что‑то, потом поработать над его возражениями и наконец обслужить на кассе. При этом «тайный покупатель» позволяет отследить весь бизнес‑процесс сервиса и весь путь клиента, чтобы увидеть, что происходит на самом деле. С этой точки зрения инструмент очень удачный.

При этом важно учитывать, что внутренние заказчики ждут от полученных данных. Как менеджер по сервису, вы должны понимать, что, кроме вас, необходимо удовлетворить ещё троих заказчиков. Поверьте, их точно будет трое — не больше и не меньше. Один сотрудник может представлять нескольких заказчиков, но также на встречу может прийти целая группа коллег, представляющих интересы одного и того же заказчика. Однако их всегда будет трое.

Как менеджеру, который занимается сервисом, вам очень важно понимать, кто запрашивает оценку проекта, потому что общение с каждым из этих отделов будет строиться по‑разному.

1. Задачи эйчар‑отдела — мотивация сотрудников и их обучение, включение показателей в зарплатные ведомости.
2. Задачи маркетинга — представленность бренда, наличие необходимого мерчандайзинга на локациях, визуализация (напомню, речь только о функции контроля).
3. Задачи операционного отдела — контроль над выполнением процедур, получение «пульта управления» процессами, чтобы всегда понимать, что происходит на местах.

Чем отличаются отчёты для этих трёх заказчиков? Есть сотрудник, которого мотивировали, обучили, проверили его знания, и он всё делает так, как нужно. Для осознания, что компания является сервисно ориентированной, остаётся понять, нравится ли это клиенту. Итак, для этого нужно знать ответ на четвёртый вопрос: что думает клиент о том, что придумала компания?

Четвёртый вопрос: что думает клиент?

Сейчас знать, что думает клиент, — это тренд на рынке. Считается, что это самый главный вопрос для сервисно ориентированной компании или той, которая стремится к такому званию. Однако это заблуждение. Среди вышеперечисленных четырёх вопросов нет какого‑то одного, более или менее важного, — все равнозначны, и каждому вопросу необходимо уделять достаточно внимания и времени. Иначе вы не сервисно ориентированная компания.

Если говорить о разнообразии инструментов исследования, то здесь их ещё больше:

• количественные опросы клиентов (личные, телефонные,

  в интернете, с помощью IVR);

• качественные исследования — глубинные интервью и фокус‑группы;
• Mystery Shopping (англ. «тайный покупатель»).

Наряду с многообразием инструментов существует много методов для их оцифровки: индекс NPS (Net Promoter Score), индекс удовлетворённости, индекс приложенных усилий и т. д.

Вместе с такими молодыми технологиями, как индекс NPS, индекс удовлетворённости, мы видим и такие хорошо известные методы, как Мystery Shopping, который претерпел за сто лет много изменений. Этот инструмент интересен тем, что в грамотных руках позволяет получать ответы на все четыре вопроса о сервисе. Он является симбиозом количественных и качественных исследований, поэтому в программу «Тайный покупатель» можно внедрить различные бизнес‑задачи. Однако это эффективно только в том случае, если вы правильно используете данный инструмент. Например, есть Ассоциация провайдеров по программе «Тайный покупатель» — MSPA, где разработан кодекс для всех провайдеров метода.

Критерии, которые нужно учитывать при подборе провайдера для проекта «Тайный покупатель»:

1. Провайдер работает в ротационной модели. Это значит, что каждый визит выполняется новым человеком. Когда мы отправляем для исследования новых людей, то с большой долей вероятности это будут реальные клиенты. Значит, на основании результатов анкеты мы можем спросить их, что они думают об увиденном. Соответственно, кроме замера стандартов обслуживания мы также получим ответ на четвёртый вопрос: что клиент думает о сервисе? Именно поэтому анкеты для «тайных покупателей» состоят из нескольких блоков: блока замера стандартов обслуживания, блок удовлетворённости, а также иногда добавляют блок NPS. Это нужно, чтобы получить обратную связь клиента и понять, что потребитель думает о сервисе. Данные используются в аналитических отчётах, и, комбинируя их между собой, можно выявить закономерности и сделать много выводов о сервисе.
2. Есть возможность построить открытую систему. Многие провайдеры на рынке работают на профессиональном программном обеспечении (софте). За сто лет появился специализированный софт для проекта «Тайный покупатель». Таким образом, онлайн‑результаты может просмотреть каждый заказчик, пользуясь своим уровнем доступа. Дополнительно такие системы и программы могут проводить обучение сотрудников и различные опросы об их удовлетворённости.

Также система может через какое‑то время, например через день, сгенерировать тематический тест для сотрудника и отправить ему ссылку на тестирование, которое нужно пройти в течение определённого времени. Сотрудник отвечает на вопросы, и таким образом компания контролирует, насколько он усвоил материал, по которому прошёл обучение.

С помощью анкеты компания может узнавать об удовлетворённости сотрудников. Если есть негативная обратная связь от «тайного покупателя», например продавец был в плохом настроении, то система сразу предлагает ему ссылку, по которой он может пройти опрос об удовлетворённости, чтобы понять и разобраться, почему у него было плохое настроение и что можно с этим сделать. Возможно, поменялся начальник отделения, поэтому весь персонал в плохом настроении. Значит, надо над этим поработать, то есть найти проблему и решить её.

[...] Важно понимать, что на данный момент у компании может быть ужасный сервис и она может только стать на путь к сервису. Но при этом компания уже может быть сервисно ориентированной, потому что она сразу построила свой путь на определении ответов на четыре вопроса о сервисе. Однако я не могу согласиться с тем, что компания, которая не успешна в каком‑то из четырёх вопросов, уже не является сервисно ориентированной. Компания может быть не успешна в одном из вопросов, но главное, что она над ним работает и начинает получать ответы, а значит, знает, как действовать дальше.

Напомню, что важно всегда задавать себе эти четыре вопроса. Если у компании есть системные ответы на эти четыре вопроса, она может выстраивать сервис. Такая компания ориентирована на выстраивание сервиса, она сервисно ориентирована.

Конкуренция за привлечение клиентов становится всё жёстче, поэтому качество обслуживания сегодня — важнейшее преимущество в бизнесе. Авторы книги делятся опытом, накопленным за годы работы в сфере сервиса, и практическими инструментами. Книга будет полезна бизнес‑сообществу, топ‑менеджменту компаний, всем менеджерам, ответственным за построение клиентского опыта, сотрудникам, желающим улучшить обслуживание клиентов.