«Люди должны стоять на первом месте»: как Nokia и Microsoft достигли успеха с помощью внимательного отношения к сотрудникам

Сейчас мир переживает не только пандемию коронавируса, но и геополитические конфликты, социальную напряжённость и технологическую революцию. В такие времена привычные стратегии ведения бизнеса просто неэффективны. Эксперты Boston Consulting Group побеседовали с руководителями крупнейших компаний и выявили новые подходы, благодаря которым они справились с кризисом и стали сильнее. В результате была создана книга «Больше чем великие», которая недавно вышла на русском языке в издательстве «Просвещение». Лайфхакер публикует отрывок из главы 9.

Компании, стремящиеся стать больше чем великими, осваивают модель непрерывной трансформации, которую мы описываем как «голову, сердце и руки». В рамках этой модели необходимо решить три принципиально разные задачи:

1. Представить себе желаемое будущее и способы его достижения («голова»).
2. Вдохновлять и давать необходимые полномочия работникам, занимающимся непрерывной трансформацией («сердце»).
3. Формировать потенциал, позволяющий исполнять задуманное и проводить инновации с должной гибкостью и адаптивностью

   («руки»).

Чтобы стать мастерами непрерывной трансформации, ведущие игроки в одинаковой степени сосредотачиваются на всех трёх указанных элементах. Однако, как показывают наши исследования, подлинные лидеры рынка заходят гораздо дальше, внося в эти три задачи существенные корректировки и полностью переосмысливая процесс трансформации с учётом реалий века волатильности.

В частности, передовые компании теперь уделяют намного больше внимания «сердцу» процесса, помогая работникам избежать «трансформационной усталости», они расширяют свой подход к «голове», стремясь сделать прозрачнее длительный процесс перемен, и отращивают новые мускулы, которые позволяют «рукам» быстрее исполнять задуманное. Уделите внимание всем трём элементам, внесите соответствующие корректировки, и вы сможете изменить сам подход к преобразованиям, расширить возможности предприятия и придать ему сил, чтобы стать — а после и оставаться — больше чем великим.

Сделайте «сердце» трансформации центром всего

Успех трансформаций зависит от способности руководителей вдохновлять людей и наделять их достаточными полномочиями для претворения изменений в жизнь. К сожалению, большинство компаний этим пренебрегает. Как выяснилось в ходе наших исследований, фирмы отдают «сердцу» лишь половину того внимания, которое уделяют «рукам», и лишь треть от того, что отводится «голове».

Когда речь заходит об изменениях, большинство компаний склонны относиться к работникам как к средству достижения цели или, ещё хуже, как к расходному материалу. По результатам опроса двух сотен топ-менеджеров выяснилось, что большинство либо уже вели, либо были готовы взять на себя руководство трансформационной программой, но при этом половина заявила, что не задумывались о том, что их люди чувствуют по этому поводу. Это очень прискорбная ситуация и, вероятно, одна из главных причин, по которым провести успешную трансформацию оказывается настолько сложно.

В нашем исследовании «из компаний, на протяжении длительного времени демонстрирующих высокие результаты, к „сердцу“ процесса серьёзно относилось вдвое большее их количество».

Поддерживать трансформацию на протяжении длительного времени, одновременно реализуя множество проектов и приветствуя постоянные изменения в портфеле инициатив, можно, только если сотрудники искренне хотят перемен. Они должны полностью отдавать себя трансформации, а не рассматривать её как очередную корпоративную инициативу. Говоря образно, они должны стать пульсирующим сердцем, благодаря которому трансформация движется вперёд. Чтобы персонал организации относился к изменениям с неиссякающим энтузиазмом, руководителям необходимо принять ряд мер, призванных вдохновить сотрудников и расширить их полномочия. Особенно важно при этом задействовать четыре специальных «рычага активации».

Рычаг активации № 1: предназначение

Работники будут относиться к трансформации с большим энтузиазмом, если у них есть глубинное понимание, зачем она проводится. Стремясь наработать навыки непрерывной трансформации, передовые фирмы заботятся о том, чтобы установить явную связь между проводимыми изменениями и предназначением компании. Предназначение всегда играло важную роль в процессе преобразований, однако когда речь идёт о непрерывных изменениях, оно становится абсолютно необходимым. Предназначение обеспечивает «столь нужные согласованность, ясность, направление и энергию», связывая между собой «различные трансформационные инициативы логичным и доступным каждому образом».

В своей уже упоминавшейся здесь книге Сатья Наделла подробно изложил, как предназначение сыграло критически важную роль в непрерывной трансформации Microsoft. Став главой компании, Наделла направил все свои усилия на то, чтобы она вновь обрела свою «душу», как он это назвал, — то есть своё предназначение или главную причину бытия. Он потратил месяцы, опрашивая работников, что, по их мнению, является предназначением компании.

«Ответ на мой первый вопрос — для чего существует Microsoft? — был чётким и недвусмысленным: мы существуем, чтобы создавать продукты, которые расширят доступные людям возможности. Именно этим смыслом мы стремимся наполнить всю свою деятельность».

«Обновить страницу. О трансформации Microsoft и технологиях будущего от первого лица»

Сатья Наделла

В письме, разосланном в июле 2014 года всем сотрудникам Microsoft, Наделла призвал компанию «вновь обрести свою душу — свою уникальную суть» и определил миссию, связанную с её предназначением: «Мы переосмысляем понятие продуктивности. Чтобы дать возможность каждому человеку и организации на планете достичь большего»21. Реакция сотрудников была ошеломительной. Представители всех подразделений компании писали ему, что «идея помочь каждому жителю земли достичь большего вдохновила их лично, что они поняли, как это соотносится с повседневной работой каждого, будь то программист, дизайнер, маркетолог или техник службы поддержки клиентов».

Чтобы отдать всё, что у них есть, ради непрерывной трансформации, не опускать руки в сложные моменты и претворять в жизнь бессрочные изменения, людям необходимо понимать, зачем это делается. И не просто понимать — они должны каждый день чувствовать это всем своим нутром (эту задачу мы также обсуждали в главе 1). Трансформационные усилия должны иметь смысл, и именно руководители обязаны наполнить их смыслом, выявив и доведя его до каждого.

Рычаг активации № 2: культура

Сегодня очень многие фирмы работают над исполнением своего предназначения, но без должного энтузиазма и не доводят дело до конца — это значит, что смысл деятельности компании определён слишком поверхностно. Таким предприятиям не удаётся сделать причину своего существования осязаемой и притягательной для работников и потребителей. Лидеры рынка также понимают, что недостаточно просто выразить предназначение словами и ждать, что оно возьмёт за душу. Люди должны жить этим предназначением в своей повседневной работе, а это, в свою очередь, означает, что создать и поддерживать такой настрой должна корпоративная культура.

Кроме того, культура должна делать людей свободнее и давать им возможность поддерживать трансформации делом. Какой бы энтузиазм они ни испытывали по поводу выбранного направления, стремление работников к изменениям испарится, если на деле культура мешает им поддерживать корпоративные задачи и стратегию.

Руководя выводом Microsoft из кризиса, Наделла осознал важность сильной культуры и её тесную связь с предназначением. Под влиянием книги Кэрол Дуэк «Гибкое сознание: новый взгляд на психологию взрослых и детей» он изменил культуру Microsoft, ранее конкурентную и конфликтную, на новую. Теперь это была культура личного роста или, по его словам, «динамичного обучения», являющегося неотъемлемым элементом установки на развитие. «Компания сможет всё, — сказал он, — если её культура позволяет ей слушать, учиться и направлять энтузиазм и таланты отдельных людей на выполнение корпоративной миссии».

Для Наделлы и Microsoft культура динамичного обучения может принимать различные формы, включая всепоглощающий интерес к нуждам потребителей, внутреннее многообразие и инклюзивность и сотрудничество между всеми частями организации, то, что Наделла назвал «единой Microsoft». «Я говорил об этом при каждом удобном случае, — вспоминает он. — И я искал возможности изменить наши модели поведения и подходы, чтобы сделать установку на рост чёткой и реальной».

Культура и корпоративное предназначение Microsoft проявляются, например, в масштабных хакатонах, которые она организует в рамках ежегодной «Недели единства» (One Week). Практика управления эффективностью и организационная структура компании также изменились, отражая идеальную установку на рост. При этом Microsoft старается предоставлять возможность расти и людям: для этого она проводит кадровую политику, которая способствует позитивной и дружелюбной рабочей обстановке, привлекает лучшие и наиболее талантливые кадры и предоставляет инструменты и технологии, обогащающие коллективную работу. Сам Наделла неустанно работал над внедрением в организации установки на рост, рассказывая всей компании об открытых им интересных книгах, указывая руководителям на поступки, противоречившие корпоративной культуре, и поддерживая двусторонний диалог с работниками. Он призывал руководителей быть проводниками новой культуры и давать своим командам возможность также освоить позитивную установку на рост. Со временем культура, которую нарисовал в своём воображении Наделла, прижилась и позволила компании следовать путём непрерывной трансформации.

Как сказал директор Microsoft по маркетингу: «Мы пришли от культуры всезнайства к культуре любознательности. Основа всего, что мы делаем, лежит в установке на рост».

Рычаг активации № 3: эмпатия

Для сотрудников трансформация — это в принципе непросто. Однако с непрерывной трансформацией всё ещё сложнее, потому что теперь организации требуют от работников подниматься выше, заходить дальше и бежать быстрее — не переставая. Даже если последние и не увольняются, они испытывают стресс и напряжение, видя, как увольняются их коллеги, как они вынуждены менять методы работы и, возможно, переходить на новые позиции внутри компании. Передовые фирмы в таких случаях проявляют эмпатию по отношению к сотрудникам, предвосхищая сложности, которые несёт с собой трансформация, и помогая людям адаптироваться.

Часто упоминает эмпатию, например, сам Сатья Наделла. В своей книге «Обновить страницу» он отмечает: «Я мечтаю сделать сопереживание главной составляющей всего, чем я занимаюсь, — от продуктов, которые выпускает наша компания, и новых рынков, где мы появляемся, до сотрудников, клиентов и партнёров, с которыми мы работаем». В этом русле передовые игроки не только предлагают обычную помощь работникам, переходящим на новые должности или решающим продолжить свою карьеру вне компании, они закрепляют за сотрудниками наставников, организуют различные виды профессиональной подготовки и помогают с финансовым планированием.

Хороший пример здесь — финская компания Nokia. Упустив революцию в мире смартфонов, что повлекло за собой значительные финансовые последствия в плане выручки, убытков и рыночной капитализации, Nokia предприняла ряд масштабных преобразований, которые полностью изменили компанию. За несколько лет Nokia реструктурировала и затем продала Microsoft свой профильный бизнес в сфере мобильных телефонов и обозначила для себя новое профильное направление — сетевую инфраструктуру. В 2013 году она выкупила остававшуюся половину в своём СП с Siemens, а в 2016 году — завершила приобретение Alcatel-Lucent. Компания также продала свой бизнес в сфере картографического программного обеспечения и укрепила направление инноваций и переработки существующих решений.

Эти изменения помогли Nokia стабилизировать ситуацию и стали для неё началом новой эры реконсолидации и интеграции, которая продлилась с 2015 по 2019 год. Однако для многих работников эти перемены оказались серьёзным вызовом. Пока руководство оптимизировало бизнес, одним пришлось ходить на работу, зная, что их дни в компании сочтены, а те, кто оставались, наблюдали, как уходят их коллеги. Компания интегрировала новые направления бизнеса, а работники переживали по поводу того, как в конечном итоге будут выглядеть их роли.

Была обеспечена максимально возможная прозрачность, о грядущих увольнениях коллективы старались уведомлять как можно раньше,

чтобы дать работникам время подготовиться. Помогая людям продолжить карьеру на новом месте, компания поддерживала их в рамках масштабной программы под названием Bridge. Её цель: максимизировать количество работников, которые знают, каким будет их следующий шаг после окончания трудовых отношений с компанией. С помощью Bridge люди могли искать новую работу внутри Nokia и пользоваться услугами наставников, получать помощь с составлением резюме, налаживанием контактов, оплатой курсов переподготовки и так далее. Те, кто хотел уйти на вольные хлеба и стать предпринимателем, могли подать заявку на предоставление стартового капитала; им также помогали наладить связи с инкубаторами. Отличительной особенностью программы Bridge была её гибкость: если планы работников относительно их будущего менялись, они могли получить доступ к иным частям программы по собственному усмотрению. Им также оказывали финансовую помощь в нестандартных случаях, например, когда они хотели перейти на волонтёрскую работу.

Хорошее обращение с людьми позволило поддерживать моральный дух оставшихся сотрудников, так что они гарантированно продолжали работать с полной отдачей. Чтобы обеспечить эффективность программы Bridge, Nokia назначала управлять ею ключевых локальных менеджеров, также подпадавших под увольнение. Итак, на этом этапе программы преобразований компания уволила 18 тысяч работников, однако благодаря Bridge почти две трети из них к моменту ухода из Nokia уже определились со следующим местом работы. Финансирование в рамках Bridge помогло работникам основать тысячу новых предприятий. Интересуясь, как идут дела у бывших сотрудников примерно через полтора года после их ухода из компании, Nokia обнаружила, что подавляющее большинство — 67% всех участников (и 85% в Финляндии) — считали, что программа очень им помогла.

У компании дела тоже шли хорошо. Благодаря Bridge она избежала снижения вовлечённости, производительности и качества работы персонала. В некоторых случаях качество даже улучшилось. В то же время расходы на программу Bridge составляли лишь крохотную часть (4%) совокупных затрат, понесённых компанией на реструктуризацию в период 2011–2013 годов. По сравнению с 2012 годом рост продаж Nokia ускорился почти на 10 процентных пунктов, а её рентабельность к 2015 году повысилась почти на 12 процентных пунктов. Совокупный акционерный доход в годовом выражении увеличился за тот же период более чем на 50 процентных пунктов.

В 2015–2016 годах, когда Microsoft увольняла бывших работников Nokia, доставшихся ей при приобретении бизнеса мобильных телефонов, она также постаралась позаботиться об этих людях. В частности, Microsoft дополнила программу выплаты выходных пособий Polku предложением стартового капитала и других ресурсов тем сотрудникам Nokia в Финляндии, кто хотел открыть собственное дело.

Благодаря этой мере и ряду других, координацией которых занималось финское правительство, практически всем работникам, попавшим под увольнение (почти 90%), удалось найти новую работу.

Как вспоминал директор программы: «Было отрадно видеть, что столько наших бывших коллег смогли найти новую работу благодаря Polku. Программу заслуженно хвалили как её участники, так и внешние наблюдатели».

Рычаг активации № 4: руководство

Как мы видели, персональная вовлечённость Наделлы была жизненно необходима, чтобы Microsoft смогла проводить непрерывную и бессрочную трансформацию. Наделла взял на себя роль хранителя предназначения, которое сформировало культуру компании и стало её неотъемлемой частью. Чтобы обеспечить ситуацию, когда стремление к трансформации поддерживает весь топ-менеджмент компании, Microsoft разработала модель руководства в эпоху трансформации с тремя уровнями: «внесение ясности», «генерация энергии» и «обеспечение успеха».

Мы также видели на примере других передовых компаний, как руководители помогают формировать способность к непрерывной трансформации, взяв на себя персональную миссию воодушевлять работников и расширять их полномочия и делая всё, чтобы остальные менеджеры действовали так же. Чтобы мобилизовать лидеров на проведение трансформаций, изученные нами компании использовали ряд конкретных тактических приёмов, в том числе расширяли наставнические функции менеджеров и укрепляли процессы оценки деятельности.

Boston Consulting Group, или BCG, — международная компания, основанная в 1963 году и специализирующаяся на управленческом консалтинге. Она помогает своим клиентам проводить глобальные трансформации: подготавливать почву для комплексных изменений, обеспечивать возможности для роста и создавать конкурентные преимущества.

В основу книги «Больше чем великие» лёг опыт таких компаний, как Natura, Siemens, Adobe, John Deere, Microsoft, Nike и многих других. Оказалось, что стратегии, выявленные в результате исследования BCG, уже сегодня помогают владельцам бизнеса привлекать потребителей и лучших сотрудников, непрерывно расти и получать прибыль, при этом не забывая об экологии и социальной ответственности. Эти подходы будет полезно взять на заметку всем предпринимателям.