Принципы управления 6 великих дирижёров XX века

Итай Талгам

Известный дирижёр из Израиля и консультант, помогающий лидерам из бизнеса, образования, правительств, медицины и других областей становиться «дирижёрами» своих команд и достигать гармонии через сотрудничество.

Итай Талгам утверждает, что лидерские навыки универсальны, а стили общения дирижёра с оркестром во многом похожи на взаимоотношения начальника с сотрудниками в компании. Но вот универсального принципа организации подобных взаимосвязей не существует. Автор делится наблюдениями о подсмотренных у великих дирижёров способах управления оркестром и разделяет их на шесть условных категорий.

1. Доминирование и контроль: Рикардо Мутти

Итальянский дирижёр Рикардо Мутти внимателен к деталям и очень тщателен в вопросах управления оркестром как на репетициях, так и на выступлениях. В его жестах сосредоточены все нюансы игры: он оповещает музыкантов о сменяющемся тоне задолго до того, как им предстоит перестроиться. Мутти контролирует каждый шаг подчинённых, никто и ничто не остаётся без его внимания.

Тотальный контроль обусловлен тем, что и сам дирижёр чувствует давление со стороны высшего руководства: совета директоров или постоянно присутствующего духа великого композитора. Такой лидер всегда подвержен осуждению со стороны безжалостного супер-эго.

Доминирующий лидер несчастен. Подчинённые его уважают, но не любят. Особенно наглядно это было продемонстрировано на примере Мутти. Между ним и высшим руководством миланского оперного театра «Ла Скала» произошёл конфликт. Дирижёр изложил свои требования начальству, при невыполнении которых грозился покинуть театр. Он надеялся, что оркестр встанет на его сторону, но музыканты заявили об утрате доверия к руководителю. Мутти пришлось уйти в отставку.

По-вашему, этот дирижёрский пульт — трон? Для меня это необитаемый остров, где властвует одиночество.

Рикардо Мутти

Несмотря на это, Рикардо Мутти считают одним из величайших дирижёров XX века. Итай Талгам рассказывает, что на семинарах по управлению персоналом большинство слушателей заявили, что не хотели бы такого руководителя. Но на вопрос: «Эффективно ли его руководство? Может ли он заставить подчинённых выполнять свою работу?» — практически все отвечали утвердительно.

Доминирующий лидер не верит в способность сотрудников к самоорганизации. Он полностью берёт на себя ответственность за результат, но требует беспрекословного подчинения.

Когда это работает

Подобная тактика справедлива при наличии проблем с дисциплиной в коллективе. Автор приводит пример из биографии Мутти и рассказывает о его опыте работы с Израильским филармоническим оркестром. Это прекрасный коллектив, но стиль его работы сформировался на стыке европейских, средиземноморских и ближневосточных культур. Разнообразие традиций привело к недостатку формальной дисциплины внутри оркестра.

В тот момент, когда палочка Мутти застыла в воздухе в преддверии первых нот, один из музыкантов решил подвинуть свой стул. Раздался скрип. Дирижёр остановился и произнёс: «Господа, не вижу в своей партитуре слов „скрип стула“». С той секунды в зале звучала только музыка.

Когда это не работает

Во всех остальных случаях и особенно тогда, когда работа сотрудников связана с творчеством. Стиль управления Мутти исключает наличие ошибок, а ведь именно они зачастую ведут к новым открытиям.

2. Крёстный отец: Артуро Тосканини

Звезда дирижёрского дела Артуро Тосканини проявлял максимальное участие в жизни оркестра на репетициях и на сцене. Он не стеснялся в выражениях и ругал музыкантов за ошибки. Тосканини прославился не только своим талантом дирижёра, но и профессиональной вспыльчивостью.

Каждую неудачу подчинённых Тосканини воспринимал близко к сердцу, ведь ошибка одного — ошибка всех, особенно дирижёра. Он был требователен к другим, но не более, чем к себе: заблаговременно приходил на репетиции и не просил привилегий. Каждый музыкант понимал, что дирижёр искренне переживает за результат, и не обижался на оскорбления за неточную игру.

Тосканини требовал от музыкантов полной отдачи и ждал безупречного исполнения. Он верил в их талант и был собранным на концертах. Было видно, как он гордится своей «семьёй» после удачного выступления.

Важный мотиватор сотрудников такого коллектива — желание хорошо работать «для отца». Таких руководителей любят и уважают.

Когда это работает

В тех случаях, когда коллектив готов принять три основных принципа семейной культуры: стабильность, эмпатию и взаимоподдержку. Также немаловажно, чтобы руководитель обладал авторитетом, был компетентным в своей области, имел профессиональные достижения. К такому руководителю должны относиться как к отцу, поэтому он должен быть умнее и опытнее подчинённых.

К такому принципу управления зачастую прибегают, когда коллектив переживает трудные времена. В период укрепления профсоюзов крупные компании вводят слоганы из разряда «Мы одна семья!» Руководство стремится улучшить рабочие условия, даёт возможность сотрудникам получить дополнительное образование, проводит корпоративные мероприятия и обеспечивает подчинённых соцпакетом. Всё это нацелено на то, чтобы мотивировать сотрудников работать ради начальства, которое о них заботится.

Когда это не работает

В некоторых современных организациях, где отношения между людьми порой важнее формальной иерархии. В таких коллективах не подразумевается глубокой эмоциональной вовлечённости лидера.

Подобный принцип управления требует не только авторитета и компетентности руководителя, но и способности подчинённых оправдать возложенные на них ожидания. Итай Талгам рассказывает о своём опыте обучения у дирижёра Менди Родана. Тот много требовал от ученика и воспринимал каждую его неудачу как личное поражение. Это давление вкупе с руганью угнетало автора. Он понял, что такой учитель поможет ему получить диплом, но не воспитает в нём творческую личность.

3. Согласно инструкции: Рихард Штраус

Автор рассказывает, что многих присутствующих на его семинарах управленцев поведение Штрауса на сцене лишь смешило. Посетители выбирали его в качестве потенциального руководителя только из расчёта на то, что при таком начальнике можно не особенно утруждать себя работой. Веки дирижёра опущены, сам он выглядит отстранённым и лишь изредка бросает взгляды на ту или иную секцию оркестра.

Этот дирижёр не ставит цели вдохновлять, он лишь сдерживает оркестр. Но если присмотреться, то становится понятно, что является основой подобного принципа управления — следование инструкциям. Штраус сосредоточен не на музыкантах, а на нотах, даже если оркестр играет его произведение. Этим он показывает, насколько важно неукоснительно следовать правилам и чётко исполнять произведение, не допуская собственных интерпретаций.

Стоит понимать, что отсутствие интерпретаций и открытий в музыке — это вовсе не плохо. Подобный подход позволяет обнажить структуру произведения, сыграть его так, как задумывал автор.

Такой руководитель доверяет подчинённым, требует от них соблюдения инструкций и верит, что они смогут им соответствовать. Подобное отношение льстит сотрудникам и мотивирует их, они обретают уверенность в себе. Главный минус подхода заключается в том, что никто не знает, что случится при возникновении ситуации, не указанной в инструкциях.

Когда это работает

Подобный принцип управления работает в разных случаях. Иногда он является максимально комфортным для спокойных профессионалов, привыкших работать согласно букве закона. Иногда снабжение сотрудников обязательными инструкциями просто необходимо, например при взаимодействии разных групп подчинённых.

Автор приводит пример своего опыта работы с оркестром и рок-группой Natasha's Friends. Проблема возникла из-за того, что музыканты из группы пришли к концу второго часа трёхчасовой репетиции. Они были уверены, что ничто не помешает посвятить музыке остаток дня, не думая о том, что репетиции оркестра подчинены более строгим временным рамкам.

Когда это не работает

Принцип управления, основанный на следовании инструкциям, не работает там, где должно поощряться умение творить и создавать новые идеи. Как и абсолютное подчинение лидеру, следование инструкциям подразумевает отсутствие ошибок, ведущих к новым открытиям. Также оно может лишить сотрудников профессионального энтузиазма.

Автор приводит пример из биографии дирижёра Леонарда Бернстайна. Израильский филармонический оркестр под его управлением репетировал финал симфонии Малера. Когда дирижёр дал сигнал для вступления медных духовых, в ответ последовала тишина. Бернстайн поднял взгляд: часть музыкантов ушла. Дело в том, что конец репетиции был назначен на 13:00. На часах было 13:04.

4. Гуру: Герберт фон Караян

Маэстро Герберт фон Караян на сцене почти не открывает глаза и не смотрит на музыкантов. Он лишь ждёт, что подчинённые будто магическим образом считают его желания. Этому предшествовала предварительная работа: дирижёр тщательно объяснял нюансы игры на репетициях.

Гуру не указывал музыкантам временные рамки и не задавал ритм, он лишь внимательно слушал и передавал оркестру мягкость и глубину звука. Музыканты при этом идеально попадали друг в друга. Они сами становились взаимозависимыми дирижёрами и раз за разом совершенствовали свои навыки совместной игры.

Подобный подход говорит о самонадеянности лидера: он действует в обход принятых постулатов и всегда уверен в успехе. При этом участники коллектива гораздо сильнее зависят друг от друга, чем от указаний руководства. Они наделены властью непосредственно влиять на результаты работы. На них возложена дополнительная ответственность, поэтому пребывание в подобном коллективе для некоторых может стать психологически трудным испытанием. Этот стиль управления похож на доминирование Мутти в том, что лидер также недоступен для диалога и навязывает подчинённым своё видение организации.

Когда это работает

Когда работа коллектива связана с творчеством сотрудников, например в сфере искусства. Американский художник Сол Левитт нанимал молодых художников (в сумме несколько тысяч), объяснял концепции и давал некоторые указания. После чего подчинённые отправлялись творить уже без контроля Левитта. Его интересовал результат, а не подчинение в процессе. Разумный и мудрый лидер, он понимал, что совместное творчество лишь обогащает проект. Именно это сделало его самым выставляемым художником в мире: за всю жизнь он провёл более 500 персональных выставок.

Когда это не работает

В каждом коллективе уместность этого принципа управления зависит от множества индивидуальных факторов. Такой подход зачастую приводит к краху, поэтому, например, Cadbury & Schweppes создали кодекс корпоративного управления Cadbury, который описывает процедуры, призванные защитить компанию от чрезмерного эго руководителя и донести важную информацию до всех участников процесса.

Также автор рассказывает поучительную историю из собственного опыта. Он хотел начать свою работу с симфоническим оркестром Тель-Авива с громкой инновации. Итай Талгам разбил струнную секцию на квартеты и расположил духовые между ними. Он предположил, что так каждый из музыкантов сможет почувствовать себя солистом. Эксперимент не удался: участники не смогли поддерживать коммуникацию, находясь далеко друг от друга, поэтому чрезвычайно плохо сыграли.

5. Танец лидера: Карлос Клайбер

Карлос Клайбер танцует на сцене: вытягивает руки, подпрыгивает, наклоняется и раскачивается из стороны в сторону. В другие моменты он руководит оркестром лишь кончиками пальцев, а порой просто стоит и слушает музыкантов. На сцене дирижёр делится радостью и приумножает её. Он имеет чёткое видение формы и ведёт за собой музыкантов, но делает это не как лидер, а как солирующий танцор. Он постоянно требует от подчинённых участия в интерпретациях и не нагружает свои указания деталями.

Такой лидер управляет не людьми, а процессами. Он представляет подчинённым простор для введения инноваций, стимулирует их самостоятельно создавать идеи. Сотрудники делят с лидером власть и ответственность. В таком коллективе ошибку легко исправить и даже преобразовать в нечто новое. «Танцующие» руководители ценят амбициозных сотрудников, предпочитая их тем, кто способен добросовестно выполнять свою работу по инструкции.

Когда это работает

Подобный принцип применим, когда рядовой сотрудник может владеть более релевантной информацией, чем начальник. В качестве примера автор приводит свой опыт работы с агентствами по борьбе с терроризмом. Агент в полевых условиях должен уметь самостоятельно принимать решения, порой нарушая прямые приказы командования, потому что он обладает наиболее полными и актуальными знаниями о ситуации.

Когда это не работает

Когда сотрудникам неинтересна судьба компании. Также автор утверждает, что такой подход не удастся искусственно навязать. Это сработает, только если вы способны искренне радоваться за успехи сотрудников и результат работы.

6. В поисках смысла: Леонард Бернстайн

Секрет взаимодействия Леонарда Бернстайна с оркестром раскрывается не на сцене, а вне её. Дирижёр не желал отделять эмоции, жизненный опыт и устремления от музыки. Для каждого из музыкантов Бернстайн был не только руководителем, но и другом. Он приглашал к творчеству не профессионала, но человека: в его оркестрах исполняют, слушают и сочиняют музыку прежде всего личности, а уже потом подчинённые.

Бернстайн ставил перед музыкантами главный вопрос: «Зачем?» В этом заключался секрет его успеха: он не заставлял играть, а делал так, чтобы человеку самому захотелось играть. Ответ на вопрос Бернстайна у каждого был своим, но все одинаково чувствовали причастность к общему делу.

Когда это работает

Диалог руководства с сотрудниками и наделение их деятельности смыслом пойдут на пользу любой организации, где работа участников коллектива не доведена до совокупности однотипных действий. Немаловажное условие при этом заключается в том, что сотрудники должны уважать лидера и считать его компетентным.

Когда это не работает

Итай Талгам рассказывает о ситуации, когда он попытался применить метод Бернстайна, но встретил лишь непонимание со стороны подчинённых. Причиной послужило то, что многие из музыкантов симфонического оркестра Тель-Авива были значительно старше и совершенно его не знали. Первая репетиция прошла не слишком удачно. «Что-то не так, — сказал Талгам оркестру. — Вот только не знаю что. Темп, интонация, что-то ещё? Как думаете? Что можно исправить?» Один из пожилых музыкантов встал и произнёс: «Там, откуда мы приехали, дирижёр не спрашивал нас, что делать. Он знал, что делать».

В книге «Несведущий маэстро» Итай Талгам не только рассказывает о принципах управления великих дирижёров, но и раскрывает три важных качества эффективного лидера: неведение, наделение смыслом пустот и мотивационное слушание. Автор говорит не только о том, каким должен быть лидер, но и о роли подчинённых в рабочих коммуникациях. Универсального принципа управления не существует, каждый эффективный руководитель вырабатывает его самостоятельно. А чему-то научиться и перенять некоторые приёмы можно у шести великих дирижёров, о которых написано в этой книге.