Какие конфликты помогают в работе и как спорить с пользой для дела

Споры нередко считают чем-то неконструктивным и опасным. Возможно, дело в том, что под ними обычно понимают ссоры и выяснения отношений. Но конфликты бывают и конструктивными, убежден Адам Грант, психолог и профессор Уортонской школы бизнеса.

В книге «Подумайте еще раз. Сила знания о незнании» он объясняет, почему разногласия — это не угроза, а возможность учиться. С разрешения издательства «МИФ» Лайфхакер публикует отрывок из четвёртой главы. В ней рассказывается о ценности содержательных споров.

Двое младших сыновей в большой семье епископа всегда и всё делали вместе. Вдвоём они начали издавать газету и собрали свой печатный станок. Открыли велосипедную мастерскую и стали производить свои велосипеды. И, много лет вложив в решение кажущейся невыполнимой задачи, изобрели первый самолёт.

Уилбер и Орвилл Райты заинтересовались летательными аппаратами, когда отец принёс домой игрушечный вертолёт, но тот сломался. И тогда они смастерили свой. Потом от совместных игр перешли к общей работе, вместе переосмыслили возможность полёта. Между ними никогда не было соперничества, как это случается у братьев. По словам Уилбера, они даже «думали вместе». И хотя проект запустили от его имени, авторство за все изобретения делили пополам. Когда пришло время решать, кому лететь в Китти-Хоук, бросили монету.

Новое мышление часто произрастает из старых связей. Комедиантки Тина Фей и Эми Полер знакомы с юношеских лет — сразу подружились в классе импровизации. Музыкальная гармония в группе «Битлз» сложилась и того раньше — в старшей школе. Через несколько минут после того, как общий приятель представил их друг другу, Пол Маккартни уже учил Джона Леннона настраивать гитару.

Компания Ben & Jerry Ice Сream, производящая мороженое, началась со знакомства основателей на уроке физкультуры в седьмом классе. Кажется, для общего дела только и нужно, что хорошее взаимопонимание. Но в действительности всё, как всегда, гораздо сложнее.

Один из ведущих специалистов по конфликтам — организационный психолог из Австралии Карен Этти Джен. Под конфликтом мы обычно подразумеваем проблемы в отношениях — эмоциональные стычки, полные взаимного раздражения и агрессии, а то и грубости. Меня от тебя тошнит. Я скажу короче, чтобы до тебя дошло, свиномордия ты тупая. Тебе только в сортире «Занято!» кричать.

Этти выделила ещё и задачный конфликт, то есть столкновение идей и мнений. Подобные споры разгораются, когда мы решаем, кого из кандидатов принимать на работу, куда пойти ужинать и назвать ребёнка Гертрудой или Квазаром. Вопрос в том, различаются ли последствия столкновений обоих типов.

Не так давно я спросил об этом участников более сотни новых команд в Кремниевой долине, причём по несколько раз за первые полгода их совместной работы. Даже если они постоянно ругались и ни в чём не соглашались, у них было общее мнение по поводу типа конфликта. После завершения проектов менеджеры оценивали эффективность команд.

Команды с низкой продуктивностью начинали с межличностных, а не с задачных разногласий. Сотрудники сразу ввязывались в ссору и были так поглощены взаимной неприязнью, что до дискуссий, касающихся работы, дело не доходило. В ряде случаев на налаживание отношений уходили месяцы, и, когда люди наконец начинали обсуждать ключевые решения, менять направление было уже поздно.

Что происходило в группах с высокой продуктивностью? Как можно предположить, в начале у них было мало межличностных конфликтов, и за время совместной работы их число не выросло. Зато сразу возникли задачные конфликты — и сотрудники не стеснялись оспаривать точки зрения друг друга. Придя к общему мнению, они выбирали направление и работали. Если ситуация вновь становилась напряжённой, её снова обсуждали.

Всего провели более сотни исследований типов конфликтов с участием более восьми тысяч команд. Метаанализ этих исследований показал, что межличностные конфликты негативно влияют на производительность труда, а задачные бывают полезными, поскольку приводят к росту креативности и обоснованным решениям.

Например, есть данные, что умеренные задачные конфликты на ранних этапах принесли оригинальные идеи китайским технологическим компаниям, голландским службам доставки и американским больницам. Одна из команд пришла к выводу, что «отсутствие конфликтов — это не гармония, а безразличие».

Межличностные конфликты, помимо прочего, деструктивны, поскольку мешают переосмыслению. В эмоциональных стычках с переходом на личности людям свойственно истово проповедовать свои идеи, злобно обвинять оппонентов и отвергать всё, что не вписывается в их картину мира.

Задачный конфликт конструктивен при условии разнообразия мнений, что не даёт входить в цикл самонадеянности и помогает сохранять скромность, сомневаться и интересоваться чем-то новым. Это приводит к переосмыслению и приближает к истине без вреда для отношений.

Проблемы начинаются уже в раннем возрасте: чтобы не травмировать ребёнка, родители выясняют отношения за закрытыми дверями. Но, согласно исследованиям, частота ссор между взрослыми не влияет на академическое, социальное и эмоциональное развитие детей.

Имеет значение, насколько уважительно мать и отец ведут себя во время конфликта, а не то, как часто у них возникают разногласия. Дети, чьи родители конструктивно обсуждают спорные вопросы, спокойнее ощущают себя в начальной школе, а в последующие годы демонстрируют желание помочь и сострадание по отношению к одноклассникам.

Конструктивный спор не просто признак цивилизованности. Он развивает творческую жилку. Согласно результатам классического исследования, у самых креативных архитекторов, в отличие от технически грамотных, но менее изобретательных однокурсников, в семье было больше трений.

Как правило, они росли в условиях «напряжённых, но надёжных», как охарактеризовал их психолог Роберт Альберт: «Дома у будущих представителей творческих профессий не мир и согласие, а в основном „тарарам“». Их родители не были склонны к физическому насилию и ругани, но часто спорили. Они не говорили детям, что их должно быть «видно, но не слышно», а наоборот — поощряли умение постоять за себя. Дети учились выговариваться и принимать возражения. Именно так взаимодействовали Уилбер и Орвилл Райты.

Говоря, что думают вместе, братья подразумевали, что они дискутируют. Хотя их отец служил епископом в местной церкви, в домашней библиотеке были книги атеистов, и их чтение и обсуждение приветствовалось. Братья развили в себе смелость отстаивать собственные идеи и умение проигрывать спор, не отступив от своей позиции.

Беспрестанные разногласия были беззлобными — братьям это нравилось, потому что подстёгивало мышление. «Обожаю цапаться с Орвом», — признавался Уилбер. Самый страстный и долгий спор привёл их к переосмыслению ключевого предположения, мешавшего человеку парить в небесах.

Участь угодника

Сколько себя помню, я всегда стремился сглаживать острые углы. Возможно, потому, что в средней школе меня исключили из дружеской компании, а может, это наследственное или началось после развода родителей. Как бы там ни было, у психологов для этой черты характера, самой распространённой в мире, есть название — уступчивость. Склонные уступать люди приветливы, дружелюбны, вежливы — в Канаде все такие.

Я стараюсь уклониться от малейших разногласий. Когда в такси холодно из-за включённого кондиционера, я не могу попросить водителя его выключить и молча мёрзну, пока не начну стучать зубами. Когда мне наступали на ногу, я, бывало, с готовностью извинялся за то, что она оказалась на чужом пути. В отзывах студентов обо мне чаще всего мелькает фраза «слишком терпим к глупым комментариям».

Спорщики часто критикуют, выражают недоверие и задают неудобные вопросы, а также с большей вероятностью становятся инженерами и юристами. Конфликт их не просто не смущает, они как будто черпают из него энергию. Завзятые спорщики предпочтут дебаты дружеской беседе. По этой причине за ними тянется дурная слава: их считают придирами, выступающими против любой идеи, и дементорами, высасывающими радость из любой встречи. Но, изучая коллектив Pixar, я пришёл к совершенно противоположному выводу.

В 2000 году Pixar была на пике славы. С помощью компьютеров сотрудники переосмыслили мультипликацию в своём первом блокбастере «История игрушек» и выдали два свежих хита. Однако основатели студии не собирались почивать на лаврах. Чтобы успех не превратился в рутину, они пригласили режиссёра Брэда Бёрда.

Он только что выпустил дебютный фильм, одобренный критиками, но провалившийся в прокате, и жаждал взяться за что-нибудь масштабное и смелое. Когда Бёрд изложил свою концепцию, технический директор Pixar отверг его предложение со словами, что на его воплощение понадобится десяток лет и 500 миллионов долларов.

Брэд не собирался сдаваться. Он собрал отщепенцев студии, которых считали недовольными всем и вся вечными спорщиками. Кто-то называл их «паршивыми овцами», а кто-то — «пиратами». Брэд предупредил их, что в проект никто не верит. Через четыре года его команда не только выпустила самый сложный фильм Pixar, но и снизила стоимость производства в минуту. «Суперсемейка» принесла компании доход в 631 миллион долларов от международных показов и получила «Оскара» за лучший полнометражный мультфильм.

Обратите внимание на то, чего Брэд не делал. Он не искал уступчивых. Да, из них получается отличная группа поддержки, они всегда похвалят и подбодрят. Однако для переосмысления нужны совсем другие люди, которые ничто не примут на веру, укажут на слепые пятна и помогут исправить недостатки. Они запустят цикл переосмысления, заставляя окружающих быть скромнее, сомневаться в своём мнении и искать новую информацию.

Идеальные кандидаты — спорщики, потому что они не боятся критиковать общепринятые методы и заставляют нас всё переоценивать. Такие люди чаще высказываются против — особенно если руководитель им не внимает — и вступают в задачные конфликты. Они, как доктор Хаус из одноимённого сериала и главред Миранда Пристли из фильма «Дьявол носит Prada», делают неприятные, но проницательные замечания, которые мы не хотим, но должны услышать.

Согласно исследованиям в нефтяных и технологических компаниях, неудовлетворённость способствует креативности, только если сотрудники довольны работой и ощущают поддержку, а несоответствие корпоративной культуре с большей вероятностью принесёт пользу, если у его носителей сложились хорошие отношения с коллегами.

У Pixar и до Бёрда был опыт работы с талантливыми неординарными людьми. Но предыдущие фильмы про игрушки, насекомых и монстров были несложными с точки зрения мультипликации. Но целый фильм с человеком-супергероем превышал возможности компьютерной анимации того времени, поэтому идею Брэда изначально забраковали. Так он и нашёл своё общество спорщиков для задачных конфликтов и переосмысления.

Он собрал единомышленников в зале и сказал, что, в отличие от некоторых бюрократов и формалистов, верит в них. После этого он приложил все усилия, чтобы добиться от них идей. «Я хочу работать с недовольными, потому что они знают, как лучше, просто ещё не нашли свой путь, — вспоминал Брэд. — Как не попавшие на гонки болиды, у которых колёса крутятся вхолостую в гараже. Откройте этот гараж — и они умчат вас далеко-далеко».

«Пираты» из Pixar не ударили в грязь лицом и нашли бюджетные альтернативы дорогостоящим методам и обходные варианты для сложных проблем. Когда пришло время рисовать суперсемейку, они не стали корпеть над сложными анатомически точными мышечными сочленениями, а придумали совмещать овалы, имитирующие формы тела.

Я спросил Брэда, как ему удалось разглядеть в этих людях такой потенциал, и он ответил, что сам один из них. В детстве, обедая в гостях у друзей, он удивлялся благовоспитанным беседам о том, как прошёл день в школе.

В семье Бёрдов за столом горячились, спорили и говорили открыто. Брэд считал, что это напряжённо, зато интересно, и так вёл себя в студии Disney, где начинал карьеру. С ранних лет он учился у старых мастеров анимации, которые ставили качество превыше всего, и расстроился, что пришедшее им на смену поколение не дотягивает до былых стандартов. Уже через несколько месяцев работы Брэд критиковал руководство за отсутствие оригинальности и понижение планки качества. Ему посоветовали помалкивать и заниматься своим делом. Он не послушался, и его уволили.

Я повидал немало лидеров, отгораживавшихся от задачных конфликтов. Получив власть, они затыкают рот нарушителям спокойствия и слушают подхалимов. Они политиканствуют, окружают себя согласными и попадают под влияние сладкоречивых льстецов. Согласно исследованиям, когда дела у компании идут плохо, падкие на лесть и конформные руководители впадают в самонадеянность. Они цепляются за текущие стратегические планы и не желают ничего менять, прямым курсом следуя к провалу.

От тех, кто критикует наш взгляд на вещи, мы узнаем больше, чем от подпевал. Сильные лидеры прислушиваются к критике и становятся ещё сильнее. Слабые — гонят критиков и ещё больше слабеют. Так поступают не только люди у власти. Теоретически мы согласны с этим принципом, но на практике недооцениваем спорщиков.

В одном эксперименте, когда напарник много критиковал участника, тот просил его заменить. В разных компаниях, когда сотрудник получал нелестные отзывы от коллег, то избегал их или вовсе прекращал всякое общение, и за следующий год его производительность снижалась ещё больше.

В некоторых организациях об этом знают и создают культуру споров. Время от времени в Пентагоне и Белом доме для стимуляции задачных конфликтов проводят собрания с метким названием «расстрельные», где не склонная любезничать комиссия разносит планы и кандидатов в пух и прах.

В компании Х — «фабрике прорывных технологий» Google — есть команда быстрой оценки, которая вносит предложения по переосмыслению: каждый участник самостоятельно рассматривает идеи и пропускает только самые новаторские, но в то же время выполнимые.

В сфере науки эти задачи выполняет коллегиальная оценка: анонимные статьи рассматривают независимые эксперты. Никогда не забуду отказ, автор которого посоветовал мне прочитать статью Адама Гранта. Дядя, Адам Грант — это я.

Работая над книгой, я собираю своё общество спорщиков и прошу их раскритиковать каждую страницу. Я пришёл к выводу, что ценности и личностные качества имеют значение, так что ищу людей, склонных давать, а не брать. Лучшие критики получаются из щедрых спорщиков: они стремятся улучшить результат, а не потешить своё самолюбие. Они «придираются» не от неуверенности, а потому что им не всё равно. Они строги, но справедливы.

Эрнест Хемингуэй сказал: «Величайший дар хорошего писателя — это встроенный противоударный детектор халтуры». Для меня такой детектор — команды критиков. Получается эдакий бойцовский клуб со знаком «плюс». Главное правило: невежливо избегать споров.

Этим принципом руководствуется и Брэд Бёрд. О его стычках с продюсером Джоном Уокером ходят легенды. Во время работы над «Суперсемейкой» они бились над каждой деталью образов вплоть до причёсок: насколько высокой должна быть залысина мистера Исключительного и насколько длинными — волосы его дочери.

Однажды Брэд захотел, чтобы младенец разжижался до состояния желе, но Джон решительно воспротивился. Это слишком сложно рисовать, а они и так отставали от графика. «Я пытаюсь направить тебя к завершению, — сказал Джон, смеясь. — Привести за финишную черту». Стукнув кулаком, Брэд парировал: «Да я с самого начала веду нас к финишной черте».

В итоге Уокер всё же настоял на своём. «Мне нравится работать с Джоном, всё плохое он говорит мне в лицо, — комментирует Брэд. — Хорошо, что у нас разные мнения. Хорошо, что мы спорим. Результату это на пользу».

Споры помогли Брэду получить двух «Оскаров», многому его научили и сделали лучшим руководителем. Что касается Джона, он не запретил желеобразного младенца, а просто предложил Брэду отложить эту идею на некоторое время. И правда, когда четырнадцать лет спустя вышло продолжение, младенец превратился в желе во время схватки с енотом. Как шутят мои дети, это самая жёсткая сцена.

Смотреть на реальность без предубеждений и быть готовым изменить свои взгляды — это ценные умения, которые пригодятся не только в учёбе, но и в работе. Адам Грант подскажет, как можно переосмысливать свои решения и критически оценивать реальность.