Как руководителям и сотрудникам посмотреть на себя со стороны, чтобы построить компанию мечты

По мнению Мартина Линдстрома, датского консультанта по брендингу и менеджменту, компании постепенно погрязают в догмах. Чтобы исправить ситуацию, необходимо взглянуть на происходящее с другого ракурса и вернуть здравый смысл в организацию.

Этот, казалось бы, простой подход принёс Линдстрому мировую известность: журнал Time даже включил его в число 100 самых влиятельных людей мира. Новая книга датчанина, «Департамент здравого смысла. Как избавиться от бюрократии, бессмысленных презентаций и прочего корпоративного бреда», выходит на русском языке в издательстве «МИФ». С его разрешения Лайфхакер публикует отрывок из девятой главы.

Слово «клетка» напоминает о чёрно‑белом фильме 1950‑х годов под названием «В клетке» о тюрьме с агрессивной надзирательницей и несправедливо заточённой в камеру воровкой (пожалуй, это было слишком). Кроме того, «в клетке» — подходящее описание для работы в девяти из десяти компаний, знают они об этом или нет.

Возможно, это также один из факторов, способствующих тому, что примерно пятая часть всех бизнес‑стартапов, по статистическим данным, опубликованным Управлением малого бизнеса, прогорают в первый же год, половина новых стартапов терпят неудачу в течение пяти лет, и лишь трети стартапов удаётся продержаться на плаву дольше десяти лет.

Минимум половина компаний в мире переживает кризис — просто они не знают об этом. Поэтому моя первая задача на местах — не осуществлять преобразования, а активизировать потребность в них. И прежде чем мы продолжим изучать этот вопрос, я хочу рассказать об одном исследовании с участием цыплят, о котором я прочитал.

Исследователи поместили группу цыплят в четыре отдельные клетки на шесть месяцев. Когда наконец они открыли клетки, ожидая, что птицы бросятся наружу в поисках свободы, цыплята сделали несколько робких шагов вперёд, а затем вернулись. Вот и весь «большой побег». Учёных это очень удивило.

Во второй части исследования учёные попытались понять, как выманить цыплят из клеток, чтобы они остались снаружи, и решили, что лучший способ сделать это — привлечь и вознаградить их зёрнами кукурузы.

Сначала исследователи разместили четыре клетки с цыплятами в небольшом закрытом помещении. Они поставили две клетки с одной стороны помещения и ещё две — с другой в метре друг от друга. Где же им следовало положить зёрна кукурузы? Посредине помещения, на равном расстоянии от всех клеток? Внутри клеток?

Ни одна из этих стратегий не сработала. Цыплята смотрели на кукурузу посреди комнаты, но не двигались с места. Они клевали кукурузу в своих клетках, не более того. Тогда исследователи рассыпали зёрна в 3–5 сантиметрах от края каждой клетки. И вскоре цыплята осмелились выйти, чтобы попробовать угощение. Это оказалось то, что нужно.

На мой взгляд, такой «синдром куриной клетки» иллюстрирует, что небольшие, умеренные изменения действительно работают. СЕО любят говорить о «большой картине», о том, где будет их организация через десять лет. Но если серьёзно, кого из её служащих это особо затрагивает прямо сейчас?

Рядовой сотрудник занимает свою должность в среднем не более пяти лет, как правило, работая дольше СЕО и финансового директора. Что, если бы СЕО фокусировались на том, к чему придёт компания через год или два? Это видение в гораздо большей степени затрагивает всех.

«Синдром куриной клетки» показывает, что изменения, связанные со здравым смыслом, лучше всего осуществлять небольшими, заметными, сразу дающими видимый результат шагами. Если предлагаемые перемены слишком масштабные, смелые или амбициозные, страх перед неизвестностью только усиливается, поэтому большинство компаний, вернее их сотрудники, будут сопротивляться переменам и отвергать их.

По этой причине, начиная работать с той или иной организацией, я прежде всего пытаюсь активировать потребность в переменах. В чём компании явно недостаёт здравого смысла? Как я уже говорил, для того чтобы определить степень противодействия переменам, я беседую с как можно большим количеством сотрудников. В ходе таких бесед я обычно показываю людям ряд фотографий, которые играют роль неформального теста Роршаха.

На одном фото изображён запертый внутри тесного помещения человек, который выглядит измученным и страдающим клаустрофобией. На другом запечатлены активно жестикулирующие мать и отец, которые кричат на ребёнка. «Какая из этих фотографий наиболее точно описывает, каково это — здесь работать? — спрашиваю я. — Какая из них лучше соответствует обстановке в компании?»

Если большинство сотрудников сходятся во мнении, что фотография с кричащими родителями максимально точно описывает атмосферу в компании, то мы с ними обсуждаем, какие несоответствия они видят в действиях руководства и как, на их взгляд, можно изменить ситуацию к лучшему. Эти фото не только облегчают диалог, но и нередко показывают и пробуждают у сотрудников эмоции, которые в противном случае им было бы выразить гораздо сложнее.

Как правило, я задаю дополнительные вопросы: какое первое впечатление о компании у вас сложилось после нескольких недель или месяцев работы в ней? Чего вы надеялись добиться или какой вклад внести, когда вас наняли? Помимо этого, я расспрашиваю сотрудников о наследии перемен в компании. Успешно ли завершился конкретный проект, над которым вы работали? Почему да или почему нет?

Они рисковали, нарушали правила и подрывали традиционный образ мышления. Я сохраняю такие примеры, чтобы предлагать их в качестве моделей, способных ускорить трансформацию компании. Через две‑три недели постепенно раскрывается её реальная организационная структура. Кроме того, я чётко начинаю понимать, как компания справляется с переменами.

Как правило, проблемы здравого смысла бросаются в глаза сразу же, хотя порой компании не желают рассматривать вопрос о внесении даже небольших разумных или очевидных изменений. Я пришёл к такому выводу во время встречи с топ‑менеджерами одного из крупнейших в мире производителей напитков в пластиковых бутылках.

Мы проводили семинар, на котором затронули тему потребностей клиентов, обсуждая, насколько важно их знать и понимать. Руку подняла одна из топ‑менеджеров компании. Она сказала, что прекрасно понимает своих клиентов, что разожгло дискуссию о повсеместном использовании пластика, изменении климата и факторах, которые наносят наибольший вред окружающей среде.

Несколько неожиданно топ‑менеджер возложила всю вину на потребителей. «Если люди хотят, чтобы в их жизни было меньше пластика, что им мешает просто перестать использовать пластиковые бутылки?» — аргументировала она.

Опешив, я попросил её объяснить свою точку зрения. «Послушайте, — сказала она, — никто никого не заставляет использовать пластиковые бутылки. У каждого из нас всегда есть выбор». Я напомнил ей, что во многих странах мира запасы воды ограничены и что у жителей некоторых районов Африки и Азии нет альтернативы воде в пластиковых бутылках. «Кроме того, как насчёт сыра, кусочки которого упакованы в пластиковую плёнку? — спросил я. — Это тоже вина потребителей?» — «Да, — сказала она. — Они не должны покупать этот сыр, если не хотят!»

Не имело значения, что я говорил и как возражал. Она была непоколебима в своей убеждённости, что потребители полностью ответственны за накопление пластика на мусорных свалках и в океанах во всём мире. Я не соглашался. Разве она не понимает, что её компания производит пластик — во всяком случае, большую его часть? Моё мнение тоже не имело для неё значения. Ни один из нас не видел ситуацию глазами другого.

Совершенно очевидно, что непреклонная, догматичная позиция топ‑менеджера компании мешает проявлению здравого смысла, особенно когда речь идёт об озабоченности потребителей состоянием окружающей среды.

Но вернёмся к концепции «в клетке». Моя миссия — заставить компании взглянуть на себя со стороны. Вот несколько простых упражнений для облегчения этой задачи.

Во время первого упражнения, на которое меня вдохновила промышленный дизайнер и автор книг Айше Берсел, я собираю всех в комнате и, раздав ручки и бумагу, прошу нарисовать портрет человека, сидящего рядом. Если задание кажется вам слишком лёгким или примитивным, вы, наверное, никогда с ним не сталкивались. Для того чтобы нарисовать чей‑нибудь портрет, вам необходимо смотреть прямо на лицо человека, а тот, кто рисует вас, должен делать то же самое.

В большинстве случаев рисунки, которые сдают сотрудники, просто катастрофа (на них все похожи на какое‑то морское чудовище), но смысл не в этом. Цель упражнения — усилить эмпатию между сотрудниками.

Во время второго упражнения я раздаю сотрудникам фотоаппараты для моментальных снимков и прошу их запечатлеть нечто указывающее на отсутствие здравого смысла в действиях компании.

Это могут быть дорожные расходы, которые компания возмещает месяцами, или скриншот монитора кол‑центра, на котором видно, что для аннулирования кредитной карты клиенту пришлось заполнить шесть разных бланков. Затем сотрудники размещают эти фотографии на доске объявлений, сопровождая кратким описанием проблемы, например: «Одному клиенту пришлось заполнить полдюжины разных бланков и ждать три недели, пока мы аннулировали его кредитную карту».

Через две недели на доске объявлений может появиться больше десятка таких фото. Я разбиваю их на категории. Первая называется, скажем, «Отсутствие здравого смысла в отделе оплаты счетов», вторая — «Отсутствие здравого смысла при оказании помощи клиентам в кризисной ситуации», третья — «Утверждение поездок».

Так можно быстро определить, в каких действиях компании отсутствует здравый смысл. Вы помните тот злополучный телевизионный пульт? Если да, то вспомните и о том, что проблемы, возникающие внутри компании, обычно проявляются снаружи.

Затем с помощью фотографий на доске объявлений мы с топ‑менеджерами выстраиваем образ идеальной компании — хотя, прежде чем сделать это, я им говорю, что сначала мы, конечно же, должны решить все проблемы здравого смысла, отображённые на доске.

Как я уже объяснял, руководству и сотрудникам необходимо понимать, какие муки испытывают их коллеги и клиенты, будь то руководитель отдела маркетинга, превысивший лимит на кредитной карте, поскольку компания не возместила ему дорожных расходов, или гость отеля, который, окосев от усталости после длительного перелёта, вынужден вести светские беседы со служащим у стойки регистрации.

Рядовой сотрудник в среднем занимает свою должность не более пяти лет, как правило, работая дольше СЕО и финансового директора.

Как идеальная компания решила бы подобные проблемы? Какое одно слово характеризует миссию компании и чётко определяет её цель? В компании Volvo такое слово — «безопасность». В Google — «поиск». В Disney — «волшебство». В Dorchester Collection — «культовый». В Maersk это было бы «одно касание» — ссылка на принципиально новый метод взаимодействия с клиентами. В Swiss International Air Lines — «швейцарскость», а в Cath Kidston — «беззаботность».

А какое слово характеризует вашу компанию? «Отзывчивость»? «Хладнокровие»? «Человечность»? Найдите такое слово — и заявите о нём. Если это «человечность», стремитесь проявлять её во время всех своих встреч и в точках взаимодействия с клиентами, позволяя этому качеству определять все решения и инициативы компании.

Выбрав одно слово (в идеале отражающее то или иное преимущество), вы обязаны поднять планку, улучшить рабочую среду и взаимодействие с клиентами и при этом дать себе карт‑бланш на дальнейшие попытки создания рабочей среды, в которой сотрудникам не придётся постоянно искать одобрения. При самых благоприятных обстоятельствах «человечность» станет самосбывающимся пророчеством.

В общем, постарайтесь вырваться из клетки. Будьте людьми!

Если вы хотите сделать свою компанию эффективнее или просто избавиться от дурацких правил на работе, «Департамент здравого смысла» точно заслуживает внимания. Мартин Линдстром подскажет, как справиться с корпоративной бюрократией и победить абсурд.