«Я даже кофе теперь выпить не могу!»: что делать, если начальник пытается контролировать каждый ваш шаг

В издательстве «МИФ» вышла книга «Токсичные коллеги» адъюнкт‑профессора психологии Тессы Уэст. В руководстве рассказывается о семи самых распространённых типах сотрудников, с которыми чаще всего приходится сталкиваться на работе. Мы публикуем отрывок из пятой главы о микроменеджерах и способах взаимодействия с ними.

«На прошлой неделе мне удалось дважды прорваться в туалет без того, чтобы Карен перехватила меня по дороге. На позапрошлой неделе ни разу не проскочил. Я даже кофе теперь выпить не могу! Ты как полагаешь, это нормально?»

У моего друга Мэтта серьёзная проблема. Несколько месяцев назад его перевели в другое помещение, в считаных метрах от офиса его начальницы по имени Карен. Раньше они сидели на разных этажах, и Карен дёргала Мэтта по электронной почте. Теперь она делает это лично — близко же!

Меня это нисколько не удивляет. Если социальная психология чему‑то нас и учит, так это тому, что расстояние имеет значение.

Даже микроменеджеры ленятся бегать по лестницам.

Карен — классический микроменеджер. Она стремится контролировать каждый шаг Мэтта: от идей, которые он выдвигает на редакционных летучках, до того, как он подписывает электронные письма. У неё имеется целый список любимых придирок, начиная с того, когда именно он может к ней обращаться (исключительно по определённым часам), и заканчивая тем, каким именно шрифтом ему следует набирать тексты. Она нетерпелива, нетерпима и зациклена на деталях, а не смотрит на картину в целом. Если на собрании он сказал что‑то не так — допустил оговорку или ещё какую‑то мелочь, — она разражается длинным письмом. Мэтт — журналист и проводит за работой больше времени, чем кто‑либо ещё из моих знакомых, но, по‑моему, занят в основном мелочовкой и суетой. Все, кто пришёл с ним в редакцию в одно время, уже куда‑то продвинулись, но не Мэтт — вопрос о его продвижении ни разу и не поднимался. Ирония заключается в том, что микроменеджеры трудятся больше всех, но добиваются меньше всех. То же можно сказать и о людях, которыми они руководят.

«А каково это, когда Карен всё время маячит за спиной?» — спрашиваю я.

«Работать с Карен — всё равно что работать в комнате с едва научившимся ходить ребёнком, — говорит Мэтт. — Только разогнался, а он тебя дёргает. Так и Карен. «Ты уже сделал то, о чём я тебя семь минут назад просила? А что насчёт того, по поводу чего я тебе три минуты назад сообщение отправила?” От этого бесконечного дёрганья голова кругом идёт, уже ничего делать не можешь».

Карен схожа со сломанной сигнализацией, установленной так высоко, что не доберёшься. Ладно, думаешь ты, я к этому бесконечному пищанию как‑нибудь привыкну. Но привыкнуть не получается.

Когда за деревьями не видно леса

Из всех токсичных сотрудников микроменеджеры — самый распространённый вид. Около 79% всех работающих на каком‑то этапе своей карьеры становились их жертвами, а для 69% этих жертв микроменеджмент стал поводом для увольнения. Среди боссов 89% считают, что люди меняют работу потому, что хотят больше зарабатывать, но на самом деле из‑за денег увольняются лишь 12%. Основная масса уходит из‑за недовольства руководством.

Микроменеджеры, с которыми мне пришлось работать, были во многом схожи с Карен: они не считались ни с моим личным пространством, ни с моим временем, были непредсказуемы, а ожидания их — нереалистичными. И хотя мне не удавалось полностью избегать контактов с ними, я всё-таки старалась держать дверь своего офиса закрытой, а на рабочее место пробиралась окольными путями, только чтобы не столкнуться с таким персонажем. У меня хорошая звуковая память, так что я различала шаги в коридоре и пряталась.

А когда я сама стала руководителем и получила возможность взглянуть на ситуацию с высоты птичьего полёта, увиденное меня просто потрясло: микроменеджеры подобны айсбергам. Надводная часть — босс, перегруженный работой, часть подводная — босс нерадивый. Микроменеджмент влияет на ваше каждодневное существование, а вдобавок пренебрежение основными обязанностями сказывается на всей вашей карьере. Время не безгранично, и, тратя его на микроменеджмент, такие начальники пренебрегают важными вещами — обучением сотрудников общению, планированию будущего и принятию быстрых, но точных решений.

Возьмём, к примеру, Мэтта, которому всё никак не удаётся прорваться наверх. В мире журналистики только успевай вертеться, и он не может позволить себе босса, которого больше всего волнуют размер шрифта и то, как обозначается абзац. Карен не просто не замечала за деревьями леса — она к каждому дереву относилась как к бонсаю, подстригая маникюрными ножничками торчащие веточки.

Мэтт это всё прекрасно понимал. Если он останется под началом Карен, он до конца дней своих обречён писать заметки о героях, снимающих с деревьев кошек.

На следующей неделе я позвала Мэтта и его коллегу Халила выпить.

«Произошло нечто странное, — сообщил Мэтт. — Карен куда‑то исчезла. То она дёргала меня по десять раз на дню, а то вдруг две недели никак не проявлялась». Это напомнило Мэтту знакомства через интернет: он мог точно предугадать, понравился он или нет, по тому, как скоро отвечали на его объявление (либо через полминуты, либо никогда).

«До чего же приятно было бы превратиться в призрака! — без капли иронии произнес Халил. — Тебя оставили в покое, потому что эти две недели Карен торчала в моем офисе, с хрустом пожирая любимые чипсы и заглядывая мне через плечо!»

Большинство микроменеджеров не многостаночники — они не могут терзать несколько человек сразу, поэтому устраивают ротацию жертв. То они прут на вас на всей скорости, то уносятся куда‑то вдаль, туда, где их не достать. Как правило, это место — офис вашего коллеги.

Поведение, которого стоит остерегаться

Поручая важную работу, они никогда не дают на неё разумного времени. Всё срочно, всё должно быть готово сию секунду. Большие проекты (вроде подробного пересмотра предложений и бюджетов) и проекты незначительные (вроде изменения цветовой гаммы на прощальной вечеринке босса) для них одинаково важны.

Стоит вам приноровиться к жизни под бомбами, как они куда‑то исчезают.

Будьте готовы к сотне писем и сообщений сегодня и полному отсутствию писем и сообщений завтра. Но в актах исчезновения тоже ничего хорошего нет: в эти периоды вопросы, без которых вы не можете двигаться дальше, остаются без ответов.

Если на вашу долю выпала важная работа — пусть небольшая, но значимая часть крупного проекта, — вы об этом никогда не узнаете. Микроменеджеры не способны обрисовать картину в целом. Вы уже несколько недель работаете над определённой частью бюджета, но понятия не имеете, на что пойдут эти деньги? Вам поручено сделать десять слайдов для презентации, которая, судя по всему, будет состоять из сотни? В принципе, это нормально, но, работая под руководством микроменеджера, невозможно разобраться, ради чего вы всё это делаете.

Почему они так поступают?

Причины микроменеджмента такие же разные, как и сами менеджеры, но всё же есть несколько общих моментов, понимание которых поможет вам с ними справляться.

Слишком много уровней отчётности

Быстрое и качественное принятие решений более характерно для организаций, где уровней отчётности немного, — то есть там, где сотрудникам надо проходить только через одного человека, а не через двух‑трёх, чтобы получить одобрение. Если же уровней много, то менеджерам и заняться особенно нечем, вот они и бросаются в микроменеджмент. Особенно если микроменеджер — человек добросовестный (или помешанный на контроле): для него уж лучше такое занятие, чем вообще никакого.

Я однажды работала в кофейне, где было три руководителя: начальник смены (который составлял недельный график), помощник менеджера (который следил за выполнением недельного графика) и старший менеджер (который контролировал, как помощник следит за выполнением недельного графика). В этой небольшой кофейне особой нужды в контроле контроля не было. В результате, если мне надо было поменяться с кем‑то сменами, приходилось получать одобрение трёх человек, отнюдь не загруженных работой. Это был настоящий кошмар.

Они убеждены, что чем больше контролируешь, тем лучше результат

Ложное убеждение, что более пристальный контроль ведёт к улучшению качества, характерно для многих. Если вы висите над человеком, вы вынуждаете его работать усерднее или лучше. Так поступают менеджеры на сборочных конвейерах.

Микроменеджеры — твёрдые сторонники этой теории, которую учёные называют верой в эффект надзора. Джеффри Пфеффер из Школы бизнеса Стэнфордского университета провёл вместе с коллегами отличный эксперимент, иллюстрирующий эту веру. Участники, выступая в роли менеджеров по маркетингу, оценивали качество рекламы часов, созданной человеком со стороны. Одна группа участников видела только готовый продукт, вторая группа наблюдала за работой, но никак не могла на неё влиять, а третья давала советы, которые, по мнению её членов, использовались для создания окончательного варианта рекламы. И знаете, что самое интересное? Всем предъявлялась одна и та же реклама. Единственное различие между тремя группами — их мнение о том, насколько активно они участвовали в её создании.

Что обнаружили исследователи? Участники третьей группы были более высокого мнения о конечном продукте, чем участники первой и второй групп. Они были убеждены, что реклама получилась такой хорошей, потому что они приложили руку к её созданию.

Проблема с микроменеджерами состоит в том, что они применяют эту логику ко всему. Каждый продукт — даже самый малый и незначительный — под их пристальным наблюдением непременно станет лучше.

Они плохо подготовлены к своей роли

Большинство руководителей становятся таковыми потому, что хорошо проявили себя на прежнем месте, а вовсе не потому, что умеют управлять. И поскольку они этому искусству по‑настоящему не учились, они обращаются к опыту успешных лидеров. Билл Гейтс, Джефф Безос, Стив Джобс и Илон Маск — все они признавались в своей склонности к микроменеджменту.

Решения, приносящие максимальную прибыль, отличаются как качеством, так и быстротой их принятия. Хорошие менеджеры способны одновременно и на то и на другое, но, увы, такое умение встречается редко. Если вашему менеджеру повезло, он обучен чему‑то одному. Но, скорее всего, оба этих умения сразу ему недоступны. Неудивительно, что опрос более чем 1200 сотрудников показал, что время, затраченное на принятие решения, не имеет никакого отношения к его качеству. Практика, похоже, мало что значит. Подготовка — вот что имеет значение.

Им просто нечем вас занять

Такое объяснение кажется очевидным, и оно соответствует истине. Не все загружены работой так, как загружены вы, когда кажется, что земля под ногами горит, а всё равно ничего не успеваешь. Я усвоила этот урок во время пандемии. Целая куча моих коллег вынуждена была придумывать себе хоть какую‑то видимость работы.

Я помню первый раз, когда получила от микроменеджера бессмысленное, тупое задание. В молодости я работала в розничной торговле. Как‑то в один ненастный день — на улице были жуткий ветер и дождь — покупателей совсем не было, и мы слонялись без дела. Мой босс Эллен не могла вынести этого зрелища и дала смене задание — отправиться на склад и пересортировать всю одежду, развесив её сначала по размерам, а потом по цветам — от самого светлого до самого тёмного. Как только она это произнесла, я поняла, что она не собирается проверять, сделали мы это или нет. В задании не было никакого смысла, так как на практике нам надо было искать одежду по размеру, а не по цвету.

К сожалению, в намерение Эллен не входила трата нашего времени — она просто не могла придумать, чем нас занять. Потом я узнала, что в тот ненастный день некоторые продавцы под руководством своего менеджера провели неформальный и забавный тренинг на тему «Как уговорить клиента раскошелиться и купить больше, чем он собирался».

(Где‑то через год мой коллега Адам спросил: «А помнишь тот ненастный день, когда Стивен делился с нами своими трюками?» — а я ответила: «Ещё бы! В тот день я развешивала одежду по цветам».)

А еще через несколько лет я узнала, что нас не позвали потому, что Эллен не нравилась коллегам из других команд. Для людей характерна так называемая межситуационная последовательность поведения: если ваш босс раздражает вас, то и других, вероятно, тоже. И за это расплачивались все мы.

Ими движет страх

Вряд ли вам удастся отыскать бесстрашного микроменеджера. Большинство из них до смерти боятся потерять власть и статус. Одни боятся всего, потому что это новая для них работа, другие опасаются конкурентов. Третьи пугаются провала, потому что с прежней работой они справлялись прекрасно (скорее всего, именно поэтому их и произвели в руководители). Многие считают свою позицию рискованной: одна ошибка кого‑то из членов команды — и прощай должность.

Эллен превратилась в отчаянного микроменеджера, когда ей в пару наняли куда более квалифицированного Джо. Когда их смены совпадали, Эллен заставляла меня протирать прилавок каждые пятнадцать минут (заметьте: мы торговали одеждой, а не булками). Она, словно гиена, метила таким образом свою территорию: «Это мои работники! И они будут делать всё, что я им прикажу!»

Я таким менеджерам искренне сочувствую. Они считают, что лучший способ предотвратить ошибки — лично следить за тем, чтобы каждый из сотрудников педантично выполнял свои обязанности. Самое печальное, что при таком подходе — стараясь не наделать мелких ошибок — они совершают ошибки большие: пренебрегают людьми (и проектами). А ведь и то и другое — самое важное в любой работе.

Что вы можете с этим сделать?

Советов о том, как справиться с микроменеджером, более чем хватает. «Уделите время разговору с боссом, чтобы прояснить, что именно он от вас ожидает, и убедить его, что он может на вас положиться». «Убедите босса, что вы в состоянии самостоятельно и в срок справиться с работой». «Установите границы».

У меня нет намерения спорить ни с одним из этих советов, потому что они не имеют никакого отношения к корню проблемы. Микроменеджмент — это редко результат недоверия как такового, тут речь идёт о барьерах другого рода. Например, о таких, как ложное убеждение в том, что больший контроль приводит к лучшим результатам или что пусть лучше люди будут заняты бессмысленной работой, чем вообще не заняты. К тому же я далеко не убеждена в том, что если босс вам не доверяет, то проблему можно решить, просто заявив: «Эй, вы можете мне доверять». Такая стратегия не срабатывает в романтических отношениях, сомневаюсь, что она сработает в отношениях рабочих.

Чтобы определить, как лучше общаться с микроменеджером, вы первым делом должны спросить себя: «Работа, которую я делаю, имеет смысл или я развешиваю платья по цветам?»

У многих имеется опыт бессмысленных усилий — мой дед называл такую работу закалкой характера. Но если вы хотите подняться выше, то надо сокращать количество времени, потраченного на неквалифицированный труд (исключение: вам это нравится и у вас нет желания строить карьеру, это тоже нормально). Одновременно с этим надо увеличивать количество времени, направленного на проекты, стратегически важные для карьерного роста.

Узнайте, каким образом ваша работа соответствует целям организации (если вообще соответствует). Я рекомендую поискать советчиков — людей, которые знают все входы и выходы и помогут вам увидеть картину в целом. [...]

У меня был знакомый, Эрик, который часами доводил до совершенства еженедельные отчеты начальнице‑микроменеджеру. Он отправлял ей отчёты и только тогда переходил к следующему заданию. Эрик полагал, что усердный труд будет вознаграждён продвижением по службе. Но прошло два года, а никакого продвижения не последовало. Тогда он обнаружил, что его отчёты, как и отчёты других сотрудников, копились на столе начальницы, а она их даже не читала. Все его старания лишь увеличивали пожароопасность здания.

Иногда микроменеджеры до такой степени раздражают своих боссов, что те дают им бессмысленные задания, которые они затем перепоручают вам. Я как‑то спросила одного руководителя высшего звена, как он управляется с микроменеджерами, и он ответил: «Чтобы от них избавиться, я придумываю всякие комитеты и назначаю их руководителями. Их деятельность вообще ни к чему никакого отношения не имеет, зато они не толкутся у меня перед глазами». А я сразу подумала о людях, которые, подобно мне, застряли на «закаляющей характер» работе в этих бесполезных комитетах.

Нет никаких шансов войти в руководство компании, если вы в течение десяти лет трудились — и даже превосходно трудились! — на какой-нибудь фальшивый комитет.

Если же вы считаете задачи, которые выполняете, важными, но при этом вас не устраивает стиль работы вашего непосредственного начальника, тогда я могу помочь вам убедить его этот стиль изменить.

Как повести разговор с боссом

В основе всех проблем с токсичными сотрудниками — вопрос контроля. Весь контроль сосредоточен в руках босса, но вам тоже хочется получить хоть немножечко. Руководители не знают, что их сотрудники ими недовольны, по одной простой причине: людей пугает мысль о противостоянии с тем, от кого они зависят. Поэтому большинство даже не пытается.

Но вот хорошая новость: проблемы контроля — настолько общее место в любых взаимоотношениях, что социологи и психологи потратили массу времени и усилий на выяснения, как правильно строить разговор на эту тему. Мы уходим не только от боссов, которые душат нас контролем, — из‑за этого же мы уходим от супругов. «Он (или она) всё время меня пилит и придирается», — вот одна из трёх основных причин разводов.

В этом разделе я расскажу о том, что извлекла из научных трудов, чтобы дать вам руководство по спокойному и продуктивному разговору с боссом‑микроменеджером. Будьте готовы, что некоторые стратегии идут вразрез с вашими инстинктивными представлениями. Если всё пройдёт хорошо, вам обоим понравится новое взаимодействие. Ваш начальник может об этом даже и не думать, но впоследствии наверняка оценит возможность вернуть себе некоторое количество часов жизни.

Совет №1: с чего не стоит начинать разговор с микроменеджером

Вам наверняка советовали, начиная разговор, не ходить вокруг да около: мол, честность — лучшая политика, даже если правда ранит. Мэтт так и сделал. Заявил Карен, что она своим непрестанным вниманием просто его душит. И, по всем правилам, предложил решение — появляться у него один раз в день вместо пяти и давать ему вместо трёх минут хотя бы три часа на написание очередной заметки.

Карен в ответ прорычала, что знает, как делать свою работу, а вот если бы он хорошо делал свою, ей бы не пришлось так тщательно его контролировать. На этом разговор был закончен. Мэтт уполз обратно в свой офис, закрыл дверь и весь остаток дня прятался от Карен.

Взаимодействие Карен и Мэтта — типичный пример того, что Джон Готтман называет «четырьмя всадниками апокалипсиса», предвещающими нездоровое развитие конфликта: здесь имели место и критика, и защитная позиция, и презрение (неуважение), и выстраивание стен вместо сближения.

Карен ответила Мэтту презрением — она в гневе усомнилась в его логике и высмеяла его. В целях самозащиты она стала обвинять Мэтта и заявила, что ей не было бы нужды контролировать его, если бы он хорошо делал свою работу. Расстроенный тем, как Карен ответила на его критику, Мэтт отгородился от неё — закрылся у себя в офисе.

Совет №2: темой разговора должны быть большие цели

Спросите у босса, может ли он поговорить с вами о крупных целях. Чтобы обезоружить начальника, я бы начала с таких вопросов: «Мне бы хотелось лучше понимать, какую роль играет моя работа в общей картине нашей организации. Над чем важным вы работаете и каким образом моя работа помогает этому важному делу?»

И, как и большинству из нас, им свойственна предвзятость прозрачности: они полагают, что люди, которые на них работают, знают что‑то, что им самим неведомо. Если вы когда‑либо работали с руководителем, который говорит вам: «Сделайте как надо», но не говорит, как именно надо, знайте — вы пали жертвой такой предвзятости.

Предвзятость прозрачности присуща и мне самой. Исследовательские проекты — крупные начинания, порою они растягиваются на годы, и редко все в них участвующие знают, каким образом их работа встраивается в общую картину. Например, одна из особенно нудных, но необходимых работ — кодирование поведенческих данных. Тот, кто её делает, вынужден часами наблюдать за взаимодействием и регистрировать вещи типа того, сколько раз кто‑то, говоря с кем‑то, глубоко вздохнул, или засуетился, или нервно рассмеялся. Мои студенты считают излишним (и грубым), если их профессор, заглядывая им через плечо, говорит: «А почему ты не зафиксировал этот короткий вздох? Ты что, уснул?» Когда я впервые попробовала такой подход, от меня за месяц ушли сразу одиннадцать человек. Им было глубоко наплевать, сколько раз кто‑то вздохнул.

Да и с какой стати им это было бы интересно? Я никогда не объясняла, почему это так важно: предполагала, что они и так знают. Любые отклонения в невербальном поведении могут изменить взаимодействие весьма интересным и драматичным образом, но данные об этом имеют ценность, только когда они точны. Как только я рассказала об этом своим людям — и пояснила, как важна их работа и каким образом она соотносится с главной целью проекта, — они сразу стали должным образом регистрировать эти вздохи. Плюс ко всему прочему — перестали ворчать и жаловаться.

Совет №3: определите взаимно согласованные ожидания

Определив, каким образом ваша работа помогает всей команде добиться больших целей, можете переходить к разговору об ожиданиях. «Каковы, на ваш взгляд, мои большие задачи и в чём состоит моя мелкая каждодневная работа?»

Мне пришлось выступать медиатором в достаточном количестве конфликтных разговоров между боссами- микроменеджерами и сотрудниками, и во всех этих разговорах присутствовала одна неизменная тема: боссы часто не согласны с тем, какую работу их подчинённые считают приоритетной.

Мэтт и Карен со временем всё-таки перешли к разговорам о целях, и тогда стало ясно: Карен считала, что работа Мэтта — писать заметки, которые хотела публиковать она, а Мэтт считал, что его работа — проявлять независимое мышление и творческий подход в следовании избранному им направлению. Постепенно они выработали компромисс. Если Мэтт досрочно заканчивает работу над тем, что важно для Карен, он может работать над собственным проектом. Когда вы спрашиваете у босса, в чём состоят его цели, вы можете предъявить свои.

Совет №4: вступая в конфронтацию, избегайте обобщений

Придумайте план того, как после сверки целей вам с вашим микроменеджером развивать отношения дальше. Но поскольку микроменеджмент выстраивает препятствия на любом пути, придётся сначала поговорить о самых серьёзных из них.

Есть наука о том, как правильно конфликтовать и предъявлять претензии. В своих работах о семейных ссорах Джон Готтман определил две основные тактики успешной конфронтации. Прежде всего, как бы разочарованно и опустошённо вы себя ни чувствовали, ни в коем случае нельзя прибегать к огульным обобщениям касательно действий партнёра. Вместо этого следует говорить о специфических проблемах в его поведении, не углубляясь в предполагаемые причины такого поведения. И второе: критику надо со всех сторон обкладывать комплиментами, чтобы смягчить удар.

Подобным же образом, говоря боссу о его поведении, не следует заявлять: «Вы слишком властный и недоверчивый человек». Вместо этого ведите речь о конкретных поступках начальника и о том, какие чувства они у вас вызывают. («Вы присылаете мне по сто писем в час. Это много, и мне трудно из‑за этого сосредоточиться на других моих делах».) Затем напомните боссу не о том, чего он не должен делать, а о том, в чём он хорош. («Но я действительно ценю ваше внимание ко всем подробностям того, что я пишу», — короче, соорудите любой подходящий комплимент.)

Я напомнила Мэтту, что не всё, что делает Карен, так уж плохо. Например, он быстро получает от неё подробные отзывы, а это хорошо. Если он скажет ей об этом, это смягчит напряжение и вызовет у неё улыбку — пусть и мимолётную.

Совет №5: предусмотрите регулярные проверки

Нам совсем не хочется проводить ещё больше времени с микроменеджером. Но над всеми взаимоотношениями приходится работать. Вы же продолжаете традицию романтических свиданий с супругом или супругой, не так ли? Потому что иначе ваши взаимоотношения превратятся в отношения соседей по квартире.

Как и со всеми другими целями, ключ к тому, чтобы не сбиться с пути, — постоянная сверка с «картой».

Достигли ли мы наших целей на неделю, на месяц? Если нет, то что нам мешает? Неужели всё снова портит микроменеджмент? Если это так, то стоит на ранней стадии пресечь соскальзывание в старую модель взаимоотношений с боссом по типу «он требует — я прячусь»: босс высказывает всё больше требований, вы избегаете его в надежде, что он оставит вас в покое, он в ответ давит всё сильнее. Эта модель характерна для всех взаимоотношений: с супругами, с детьми, с коллегами.

Совет №6: чётко оговорите посвящённое работе время

Понятие проведённого на работе времени в последние годы очень сильно изменилось. Люди хотят иметь возможность работать откуда угодно и в любое время. На самом деле 51% сотрудников сменил бы работу ради большей гибкости. Миллениалы даже готовы ради этого менять место жительства.

Гибкий рабочий график — это, конечно, замечательно, но только если за спиной не маячит микроменеджер. Микроменеджеры не очень хорошо справляются с собственным поведением, поэтому для них же лучше, если вы установите чёткие границы. Мне недавно рассказывали об одном микроменеджере, который затеял видеоконференцию в конце рабочего дня. Конференция затянулась на три часа, до самой ночи. Подчинённые не роптали и в результате остались без ужина.

Для начала разработайте план еженедельных или ежемесячных встреч во время, удобное для всех.

У меня есть подруга, которая живёт в Нью‑Йорке, а работает на лондонскую компанию. Это означает, что большинство её встреч с руководством проходят в восемь утра, а не в четыре вечера по нью‑йоркскому времени.

Далее чётко обговорите время, в которое вы будете отвечать на электронные сообщения (может получиться так, что ваши письма неминуемо достигнут адресата посреди ночи). Микроменеджеры частенько склонны «забывать» о таких незначительных деталях, как часовые пояса, так что подобные соглашения помогут избежать конфликтов в будущем.

Я также порекомендовала бы руководителям, которые читают эту книгу, создать правила относительно границ рабочего времени в их собственных организациях. У меня есть знакомый менеджер, который включил такое автоматическое дополнение к каждой своей рассылке: «Я иногда работаю в необычное время, но не требую того же от вас. Если я написал вам в выходные, совсем не обязательно отвечать раньше понедельника». Мне очень понравилось это послание. Оно чётко сигнализирует: «Я не намерен дёргать вас по субботам». [...]

Подведём итоги

• Микроменеджеров вычислить нетрудно, однако многое происходит не на поверхности, и мы об этом не знаем. Это странно, но микроменеджеры также бывают невнимательными.
• Невнимательность проявляется по‑разному. Одни микроменеджеры невнимательны к людям (меняют их, переставляют с места на место), другие упускают важные моменты в работе. Дело не в том, что они сосредоточены на деталях, — они сосредоточены не на тех деталях.
• Причин, почему ваш босс прибегает к микроменеджменту, множество. Кому‑то не хватает подготовки — их продвигают потому, что они хорошо выполняли прежнюю работу, а не потому, что хорошо руководили. Их просто не научили принимать быстрые и точные решения.
• Поведение микроменеджеров также объясняется ложными установками, такими как вера в эффект наблюдения, — убеждением, что чем пристальней присматриваешь за процессом работы, тем лучше результат.
• В некоторых случаях микроменеджмент — результат страха. Главные страхи — перед ошибками и перед потерей статуса и власти.
• Существуют определённые предупредительные сигналы, говорящие о том, что в команде процветает микроменеджмент. Во время собеседования о приёме на работу задайте следующие вопросы. Какую подготовку по управлению проходят сотрудники? Сколько руководителей над моим будущим руководителем? Слишком много начальников, слишком много ступеней отчётности — это нехороший знак. Если в компании гибкий график работы, узнайте, каким образом сотрудники устанавливают временные границы и уважают ли границы друг друга. Микроменеджерам следует чётко обрисовать границу между вашим рабочим и нерабочим временем.
• Прежде чем вступать в конфронтацию с микроменеджером, ответьте себе на главный вопрос: имеет ли смысл работа, которую я выполняю? Если вам приходится развешивать одежду по цветам — увольняйтесь.
• Решив поговорить с микроменеджером, не начинайте с критики. Он уйдёт в глухую оборону, вы выстроите защитную стену. Вместо этого поверните разговор к обсуждению общих целей.
• Когда дело дойдёт до разбора того, что и как микроменеджер делает неправильно, не пускайтесь в обобщения, которые могут показаться боссу оскорбительными. Говорите только о конкретных вещах.
• Даже если вам это неприятно, договоритесь о частых и коротких проверочных встречах. Здоровые взаимоотношения надо поддерживать. С практикой общение становится лучше, так что эти встречи с каждым разом будут проходить всё безболезненней.

Книга «Токсичные коллеги» поможет разобраться, как правильно взаимодействовать с карьеристами, халявщиками и другими нерадивыми сотрудниками, которые не уважают ваши личные границы. Вы узнаете о нескольких стратегиях борьбы с неподобающим поведением коллег и научитесь восстанавливаться после вынужденного общения с ними.