Как хвалить сотрудников, чтобы вся команда работала эффективнее

Психологическое состояние команды определяет многое. В том числе её производительность. Бизнес-консультант и предприниматель Кейт Феррацци уверен, что похвала — один из лучших инструментов руководителя. Уместные комплименты могут очень пригодиться.

Об этом и многом другом автор рассказывает в книге «Никогда не управляйте в одиночку и другие правила современного лидерства». На русском языке она вышла в издательстве «МИФ». С его разрешения Лайфхакер публикует отрывок из шестой главы.

1. Хвалите людей лично в реальном времени

Заметив, что кто-то из вашей команды делает что-то хорошо и правильно — большое или малое — отметьте это. Любая похвала лучше, чем её отсутствие. И по возможности старайтесь увязать её с конкретным действием или поведением. Если видите, что коллега что-то делает как надо, сразу признайте это и обязательно опишите ему, какие приятные чувства это у вас вызвало.

Например, когда Шеннон из моего офиса присылает мне письмо, в котором цитируются мои комментарии из нашего недавнего телефонного разговора, я даю ей знать, что очень высоко это ценю. Я говорю ей: «Шеннон, когда ты так делаешь, у меня есть все основания верить, что мы непременно удержим ситуацию. И я очень тебе за это признателен. Спасибо большое».

Джален, руководитель отдела персонала одного из крупнейших стартапов в Кремниевой долине, полагается на такие конкретные немедленные позитивные отзывы практически во всём, что делает. По его словам, это ведёт к закреплению позитивного поведения. «Люди часто не понимают, что у них хорошо получается, — объясняет он. — Если мы не будем прямо говорить им, где и в чём они преуспевают, то как же они узнают, что нужно продолжать в том же духе?»

Однажды в конце неформального собрания его команды я видел, как Джален попросил внимания присутствующих и, воспользовавшись моментом, похвалил менеджера, проводившего мероприятие (он занимал пост на несколько уровней ниже Джалена), за то, как тот воспринимал обратную связь, предоставлял её и задавал вопросы в ходе весьма энергичного обмена идеями. «Я думаю, нам всем стоит взять это на заметку, — сказал он. — Именно так нужно справляться с подобными ситуациями в будущем, когда необходимо извлечь максимальную пользу из дискуссии и получить самые смелые ответы на стоящие перед нами вопросы».

2. Помните «платиновое правило»

То есть поступайте с другими так, как они хотели бы, чтобы с ними поступали. Помните, что публичная похвала — это здорово, но не всем комфортно получать её при всех. Постарайтесь как можно лучше изучить своих товарищей по команде и отмечайте их заслуги так, как, по вашим наблюдениям, им того больше всего хочется.

Когда человек благодаря похвале чувствует, что его старания замечают, а заслуги признают, это, как правило, придаёт ему силы и повышает эффективность. Но практически на каждом рабочем месте найдутся интроверты, которых до боли смущает, когда кто-то громко возвещает об их достижениях на общем собрании. Будьте максимально внимательны и деликатны; возможно, такие люди скорее оценят хвалебную рукописную записку или благодарственное электронное сообщение.

В некоторых случаях правильнее хвалить приватно. Например, иногда я звоню родителям сотрудников и благодарю их за то, что они вырастили такого замечательного человека. Однажды я позвонил отцу своего сотрудника по имени Фрэнк и оставил на его голосовой почте сообщение, в котором рассказал, какой отличный год выдался у Фрэнка и что он должен гордиться своим сыном. Так вот, много лет спустя Фрэнк признался мне, что отец не удалял это сообщение на автоответчике в машине до конца своей жизни.

3. Не бойтесь восхвалять несовершенство

Наши команды никогда не станут лучше, если мы не дадим их членам возможности увидеть лучик света, в направлении которого они могут идти в тяжёлые, мрачные времена. Именно когда ваша команда выполняет особенно трудную миссию или переживает непростой период, нужно хвалить людей даже тогда, когда их продуктивность недотягивает до идеальной, а результаты до оптимальных. Это всё равно что сказать им: «Ребята, я знаю, вы сейчас проходите через ад, но вы должны продолжать идти вперёд». Признание заслуг и похвала служат в такой ситуации топливом, которое поддерживает силы людей, помогая им действовать в сложный период.

На протяжении нескольких месяцев я работал с Марти, СЕО, который давно собирался уволить Жасмин, своего руководителя стратегического отдела. Марти считал, что Жасмин не обращает должного внимания на его потребности и слишком медленно реагирует на изменения на рынке. Ему хотелось получать чёткие ответы на свои вопросы как можно быстрее, а Жасмин предпочитала собрать максимально полные данные о ситуации на рынке, прежде чем делать какие-либо выводы.

Многие коллеги, и я в том числе, пытались донести до Марти мысль, что Жасмин на самом деле служит весьма эффективным противовесом его собственному, довольно безрассудному стилю лидерства. В некоторых случаях именно глубокий анализ Жасмин не позволял Марти совершить серьёзные ошибки, которые могли скверно сказаться на прибыли компании. Но Марти упорно отказывался признавать её заслуги.

В конце концов я с некоторым раздражением сказал ему: «Да прекратите уже эту пытку! Либо начните признавать и отмечать победы Жасмин и дайте ей шанс изменить ваше мнение о ней, либо отпустите её». Я хотел, чтобы Марти понял, что, ведя себя с коллегой таким образом, он просто потакает своей эгоистичной потребности быть всегда и во всём правым.

И Марти согласился на эксперимент. Вместо того чтобы критиковать то, что ему не нравилось, он начал признавать действия и решения Жасмин, которые считал полезными для миссии компании. Он стал хвалить её за малейшие улучшения даже в том, где по-прежнему был ею недоволен. Мне было чрезвычайно приятно видеть, как однажды после одного собрания Марти изо всех сил старался сделать комплимент Жасмин за её сильную интуицию и за то, что она ей доверяет. Но Марти потребовалось немало времени, чтобы осознать, что отказ от похвал в адрес коллеги, чья работа вас не очень устраивает, ведёт только к ухудшению его результатов.

По большому счёту, признание чужих заслуг нам практически ничего не стоит, притом что оно способствует экспоненциальной отдаче от вовлечённости, продуктивности и мотивации людей. А ещё это отличный шанс укрепить узы лояльности и доверия.

4. Отмечайте импульс победы

Признавая даже самые небольшие победы людей, мы указываем им путь к большим и стабильным достижениям. Важность празднования импульса победы наглядно иллюстрирует пример General Motors.

Сначала компания сумела вызвать первоначальный энтузиазм (и немалый) сотрудников благодаря программе «Доверенный советник», отмечая небольшие победы совозвышения в каждом дилерском центре, шаг за шагом. Затем, по мере того как «доверенные советники» и дилеры начали обмениваться идеями и копировать передовой опыт друг друга, их результаты продолжали улучшаться. По сути, компания использовала эффект заражения, гарантировавший, что модель «Доверенный советник» перерастёт в движение в рамках всей GM.

А если бы эту программу запустили сразу по всей стране как готовое, спущенное из штаб-квартиры решение, её результаты, скорее всего, были бы более неоднозначными и расплывчатыми. В этом случае небольшая первоначальная группа из пятидесяти дилерских центров, внедрявшая программу на первом этапе, вряд ли пользовалась бы необходимым им пристальным вниманием, чтобы стать истинными лабораториями для инноваций. И без импульса маленьких побед инициатива вполне могла закончиться ещё до того, как передовые методы получили хоть какой-то шанс на то, что их заметят, разовьют и отпразднуют.

Признаться, раньше я не верил в маленькие победы. Я приберегал похвалу исключительно для «больших побед», таких как привлечение мегаклиента, или повышение стоимости акций компании, или публикация важного исследования в Harvard Business Review, или включение книги в список бестселлеров по рейтингу New York Times. Но такие большие победы случаются не каждый день.

Сегодня я признаю, что большие победы — это следствие совокупности множества мелких побед, и каждая из них заслуживает похвалы и празднования. Осознание этого на всю оставшуюся жизнь вложило мне в руки новый очень эффективный арсенал инструментов для повышения продуктивности.

Сегодня я своими глазами вижу, как фокус на том, что команда делает хорошо и правильно, экспоненциально повышает её продуктивность. Конечно, мы по-прежнему выявляем и устраняем проблемы, просто теперь это не единственная наша цель. Если вы последовательно и искренне чествуете людей за то, что они что-то делают правильно, вы просто не можете не увидеть, что они с гораздо большим энтузиазмом исправляют то, что до сих пор делали недостаточно хорошо.

5. Создайте себе бренд человека, признающего заслуги других

Мой друг Рой — успешный биотехнолог и предприниматель, и я считаю его своим наставником в плане умения управлять эмоциями. Я никогда не слышал, чтобы он отзывался о ком-то плохо или кого-то критиковал. Всё, что говорит Рой, всегда звучит позитивно и наполнено добротой и заботой о людях.

Представляя людей друг другу, Рой всегда их нахваливает. Я своими ушами слышал, как он назвал меня «блестящим изобретателем поведенческой инженерии, которая в корне меняет крупнейшие компании в мире, и одним из лучших людей, способных изменить вашу жизнь». Перебор, мягко говоря.

Подобный подход меня немного смущает, но Рой так поступает со всеми. Таков его персональный бренд — человек с нерушимой привычкой на все лады горячо восхвалять людей. И это делает его тем, с кем находиться рядом людям очень-очень нравится. Они доверяют ему без малейших сомнений, хоть его энтузиазм и приводит порой к явным преувеличениям сродни приведённым выше.

Я пытаюсь перенять стиль Роя, работая над созданием собственного бренда — человека, всегда признающего заслуги других. Неловко признаваться, но на рабочем месте в FG мне очень трудно не забывать отключать мотор и оставаться сосредоточенным на том, чтобы мы больше делали ради нашей миссии, а также вырубать критикана в своей голове, который вечно оценивает, что ещё не сделано так хорошо, как могло быть, и в чём ещё мы недотягиваем до идеала.

Надо сказать, эти трудности во многом обусловлены моим воспитанием. Родители с раннего детства прививали мне стремление преуспевать во всём и постоянно совершенствоваться; очень уж им хотелось, чтобы моя жизнь была лучше, чем у них. Они так сильно на меня давили, потому что хотели для меня гораздо большего, чем имели сами. В результате я научился очень строго относиться к себе каждый раз, когда не видел очевидных признаков успеха. Я страшно волновался, что разочарую родителей, не оправдаю их ожиданий.

Вследствие этого детского опыта у меня выработались психологические установки, которые верой и правдой служили на ранних этапах, но от которых мне приходится избавляться любыми способами теперь, когда я стал лидером. Я очень серьёзно отношусь к миссии нашей компании, поэтому склонен зацикливаться на ошибках, как своих, так и чужих. Я вижу, как люди могут улучшить себя и свою работу, и области, в которых они могут вырасти, и до недавнего времени всегда прямо сообщал им об этом. И если кто-то принимал мой совет, но не адаптировался так быстро, как я ожидал, я тоже давал это понять. И в каждом таком случае искренне верил, что моя критика для них чрезвычайно полезна, однако приходится признать, что моя откровенность воспринималась так далеко не всегда.

Когда вы публично чествуете товарищей по команде, ваш персональный бренд становится брендом человека, который совозвышается вместе с другими. И этот бренд служит интересам общей миссии, так как эффективно убеждает людей присоединиться к вам в её выполнении.

Попробуйте разослать текст с лестными словами пяти членам команды, которые недавно вместе с вами сделали что-то по-настоящему значимое, будь то краткосрочный проект или долгосрочная цель. Напишите им, что просто вспомнили о них, и вам вдруг очень захотелось, чтобы они знали, как сильно вы им благодарны за партнёрство. Но не переборщите. Будьте максимально искренни. И оставайтесь реалистом. Опишите, что на самом деле чувствуете, и посмотрите, как они отреагируют.

6. Не бойтесь занять необоснованную позицию

Некоторым людям нужно, чтобы мы верили в их способности больше, чем они хотят или способны верить в самих себя. Нам нужно защищать тех, кто по какой-то причине не умеет защищаться сам. Один мой друг называет это «необоснованной позицией» по отношению к другому человеку.

Коучинг команды с целью изменения поведения её членов часто бывает делом непростым. Большинство людей вообще не верят, что человек может меняться, не говоря уже о настоящей трансформации. Они признают, что ещё могут как-то повлиять на совсем небольшую группу, но на огромные группы, на сотни, тысячи? Да ни за что на свете! Они просто не видят способа изменить ценности, принципы и взаимоотношения, которые давно и прочно сформировали их корпоративную культуру.

Необоснованная позиция, которую я занимаю в таких случаях, состоит в том, чтобы напомнить людям, что они отнюдь не новички в деле изменений и преобразований. И призываю их вспомнить, в каких успешных инициативах с целью изменений они участвовали раньше. В ответ на это сотрудники постарше часто рассказывают о знаменитом движении за качество 1980-х годов под названием «Шесть сигм» или о более поздних стандартах преобразований в области безопасности труда. Они признают, что поначалу эти изменения казались нереалистичными, и рассказывают, как они сказались на их работе и как после многих лет упорного труда и стараний стали новой нормой. Иногда я напоминаю людям о законах о табакокурении: тридцать лет назад все дымили в поездах, в салонах самолётов, в ресторанах и на работе. Мало кто мог тогда предвидеть, как сильно нам удастся изменить эту традицию.

Топ-менеджеров я часто прошу рассказать о самой успешной команде, частью которой им посчастливилось быть за всю их карьеру. «Какие поведенческие модели использовались в команде? С каким самым серьёзным испытанием вы столкнулись и что оказалось переломить труднее всего? Что вы сделали, чтобы это преодолеть?» Такие вопросы заставляют людей вспомнить собственный опыт жизнестойкости и настойчивости. Они вспоминают всё, что им тогда потребовалось для победы. Возможно, это предполагало сотрудничество с кем-то, с кем они не ладили, быстрые неожиданные повороты в самых непредсказуемых направлениях или освоение командой неизведанных территорий.

Тем, кто не верит в способность людей меняться — да, собственно, нам всем, — необходимо признать, что мы уже преодолевали трудности в прошлом, воздать должное былым заслугам с прицелом на то, чего мы можем достичь в дальнейшем.

Возьмите свои прошлые победы и спроектируйте их на будущее. Их признание и чествование нередко открывает дверь перед великими возможностями. А затем донесите дух надежды до членов своей команды. Отмечайте их достижения и успехи, особенно когда они чувствуют себя подавленными и расстроенными. Так вы не только повысите их эффективность в краткосрочной перспективе, но и поможете им почувствовать себя более мотивированными и готовыми принять очередной большой вызов, который сейчас может казаться им чем-то нереальным.

Именно так я однажды убедил Лиама, бывшего коллегу по FG, присоединиться к проекту с несколькими новыми клиентами. Лиам руководил проектом по реорганизации нашего крупнейшего клиента и триумфально его завершил, после чего слух о нём пошёл во всей отрасли. Но эта большая работа уже подходила к концу, и Лиам отказывался от следующих заданий. Он сказал мне, что после успеха с крупным клиентом понял, с каким огромным риском связаны попытки жонглировать сразу несколькими клиентами, особенно из незнакомых ему отраслей. Он всё спрашивал меня: «А что, если они потерпят крах? Меня же уволят?» Я убеждал его сделать этот действительно большой шаг, но он не чувствовал в себе сил.

Если бы я тогда просто назначил Лиама на проект с несколькими новыми клиентами, больше ничего не предприняв, думаю, он был бы обречён на поражение из-за своего настроя. А я хотел, чтобы он сразу погрузился в новую роль и, начиная эту работу, ощущал прилив энергии и огромный энтузиазм. «Всё, что тебе нужно, находится в пределах досягаемости, — заверял я его. — Нужно просто сделать шаг вперёд».

Единственный способ, которым я мог добиться от Лиама максимальной эффективности и искренней нацеленности на успех, — занять позицию, которую он считал совершенно необоснованной, и помочь ему увязать его прошлые успехи с тем, к чему он хотел прийти в будущем.

После трёх совместных обедов и множества увещеваний и призывов Лиам всё же согласился на новое задание. И выполнил его превосходно. Он руководил работой нескольких команд, обучающих методам и тактике FG, в ряде крупных торговых организаций и помог им увеличить объёмы продаж на миллиарды долларов.

Считается, что на надежду, которую определяют как «веру в то, что всё может быть лучше и что сделать это в твоих силах», может приходиться до 14 процентов продуктивности на рабочем месте.

Помогая людям взглянуть на себя и свои способности свежим взглядом, вы напоминаете им, что они готовы противостоять любым трудностям и при правильном настрое им всё по плечу.

7. Не забывайте о благодарности

Я заметил, что, если поискать, всегда найдётся что отпраздновать. А в особенно трудные времена или всякий раз, когда чувствуете, что у вас совсем мало поводов для празднований, попробуйте обратиться к чувству благодарности. Выработайте привычку спрашивать себя: «За что я благодарен сегодняшнему дню? Что я ценю в своих товарищах по команде, в клиентах, в работе?» Обращайте внимание на то, за что испытываете благодарность: это всегда повышает настроение.

Исследования показывают, что польза чувства благодарности выходит далеко за рамки наших представлений о ней, начиная с большего счастья и улучшения здоровья и отношений с окружающими и заканчивая усилением бдительности, решимости и чувства собственного достоинства.

Сделать это совсем просто — например, написать короткое благодарственное письмо: «Спасибо вам за незамедлительный ответ на мои письма. Большинству людей требуются для этого часы, а то и дни. Этим вы заставляете меня чувствовать, что я действительно что-то значу». И нет ничего проще, чем с благодарностью вспомнить о сделанном вам одолжении: «Что-то только что напомнило мне тот день, когда вы [заполните пробел] . Это было так мило с вашей стороны. Я никогда этого не забуду».

Именно выражение благодарности помогло мне лучше понять, что я больше всего ценю в товарищах по команде, даже в тех, с кем у меня нередко возникают разногласия. Я понял, как сильно ценю их способность слушать без осуждения, лояльность, уважительное несогласие, когда мы видим вещи по-разному, умение поднять мне настроение и помогать оптимистичнее и увереннее смотреть в будущее. Я также безмерно благодарен тем, кто готов оспаривать мои идеи и заставлять меня нести ответственность за свои решения и поступки.

Поверьте, проблемы и жалобы на то, что что-то идёт не так, всегда найдут способ привлечь ваше внимание. Но если вы приложите усилия, чтобы отвлечься от них хотя бы на минуту, и напишете несколько благодарственных писем, то наверняка почувствуете себя более воодушевлённым и хоть бы чуть-чуть более энергичным и уверенным в себе, что поможет вам гораздо смелее ринуться в бой с очередной трудной ситуацией.

8. Празднуйте ошибки и неудачи

Мой друг Филипп продолжает свой ритуал, ежедневно рассылая коллегам и клиентам слова ободрения, ведь работа, связанная с трансформацией, всегда чрезвычайно трудная и далеко не самая весёлая. Но хвалить коллег за достижения и праздновать их успехи недостаточно — надо также хвалить и отмечать их ошибки и даже явные неудачи.

«Празднуйте неудачи, а не только успех, — сказал в своей речи в 2018 году бывший председатель правления и экс-СЕО Coca-Cola Мухтар Кент. — Если бы сегодня я мог сделать что-то иначе за все 36 лет карьеры, я создал бы атмосферу, в которой допускаются ошибки, так как мы все очень многому на них учимся. Нам обычно недостаёт смелости в должной мере рисковать, а ведь риск чрезвычайно важен для успеха. Мы делаем недостаточно ошибок».

Принятие риска и новаторство — залог трансформации. Но, по оценкам некоторых экспертов, до 90 процентов инновационных проектов терпят неудачу. «Одна из моих задач как лидера Amazon — поощрять людей быть смелыми, — сказал в 2014 году СЕО компании Джефф Безос. — [Но] заставить человека делать смелые ставки невероятно трудно… [Если] ты собираешься сделать смелую ставку, то всегда соглашаешься на эксперимент. А если ты экспериментируешь, то не можешь заранее знать, сработает идея или нет. Эксперименты по самой своей природе часто обречены на провал. Но несколько больших успехов с лихвой компенсируют десятки и десятки неудач».

И Безос показывает людям пример, отмечая неудачи своей компании. «В Amazon.com я наделал ошибок на миллиарды долларов, буквально миллиарды, — говорит он. — Но это не имеет значения. А вот что действительно важно, так это то, что компании, которые отказываются экспериментировать и не терпят ни малейших неудач, в конечном счёте оказываются в отчаянном положении, и им остаётся лишь читать „Аве, Мария“ в знак кончины своего корпоративного существования».

Например, самый продаваемый в мире технический аэрозоль универсального назначения WD-40 называется так потому, что первые 39 попыток изобретателей потерпели крах. Учитывая, что празднование неудач воплотилось в самом названии компании и её продукта, очевидно, что это основа всей корпоративной культуры WD-40.

«Когда у нас в WD-40 что-то идёт не так, мы не называем это ошибками, — говорят сотрудники компании. — Мы называем это обучающими моментами. Мы приветствуем возможность открыто обсуждать, учиться, исправлять и расти на своих обучающих моментах и делимся этими знаниями с другими, чтобы избегать моментов в будущем».

Если вы руководите командой, владеете бизнесом или просто хотите узнать больше о методиках лидерства, «Никогда не управляйте в одиночку» вам пригодится. Кейт Феррацци подробно анализирует современные модели управления и даёт множество практических советов.