Как нанимать лучших сотрудников

О чём эта книга?

Книга о том, как нанимать лучших сотрудников, которые способствуют развитию и росту компании. Авторы подробно рассказывают, на что обращать внимание при выборе нового персонала, как хантить игроков класса А и почему не стоит доверять вуду-рекрутингу.

Что такое вуду-рекрутинг и почему это плохо?

Вуду-рекрутинг — это метод найма сотрудников, основанный на интуиции, шестом чувстве и психологических тестах. Сюда же относятся вопросы типа «Если бы вы были животным, то каким?», а также язык тела и жестов. Некоторые рекрутеры утверждают, что они легко могут вычислить нужного сотрудника, едва на него взглянув: по походке, причёске или костюму.

Так вот, всё это и есть вуду-рекрутинг, который совершенно не связан с реальным профессионализмом и навыками кандидатов. Поэтому полагаться на него неправильно, так вы кандидатов класса А точно не отберёте.

Кто такие сотрудники класса А?

Это высококлассные специалисты, которые на 90% смогут выполнить работу, на которую способны лишь 10% потенциальных кандидатов. Те люди, которые выводят компании на недостижимый уровень, увеличивают её прибыль и умеют подбирать «команду мечты».

За таких кандидатов порой разгорается нешуточная борьба, но если вы правильно подойдёте к отбору сотрудников, то сможете заполучить то, что искали.

Как же найти того, кто окажется лучшим из лучших?

Составить лист целей. Короче говоря, это список ваших пожеланий по отношению к кандидату. Он состоит из:

• основной задачи;
• ожидаемых результатов;
• профессиональных качеств.

Суть в том, что вы детально прорабатываете каждый пункт. То есть вы чётко должны представлять, чего ждёте от нового сотрудника.

Не имеет значения, ищете вы менеджера или секретаря — у вас должен быть лист целей, и вы обязаны ему следовать. Только имея чёткое представление о том, кого вы хотите видеть на вакантной должности, вы сможете подобрать игрока класса А.

Как составить лист целей и что с ним делать потом?

1. Кратко поясните, для чего создана должность: 5–6 предложений, отражающих цель вакансии.
2. Внесите 3–5 конкретных пожеланий, чего именно вы ждёте от нового сотрудника.
3. Перечислите нужные вам профессиональные качества. Не растекайтесь мыслью по древу, пишите только то, что вам действительно нужно от кандидата.
4. Проверьте, соответствует ли полученный портрет бизнес-плану и целям компании и отдела, в котором предстоит работать вашему будущему коллеге.

Когда лист целей готов, создайте пул кандидатов. Для этого прибегните к помощи рекрутеров и уже работающих сотрудников компании. Подключите личные и профессиональные знакомства, задействуйте приглашённых исследователей.

Вы должны найти как можно больше кандидатов класса А, чтобы иметь возможность выбора именно того сотрудника, который будет отвечать вашим запросам минимум на 90%.

Каждый раз, проводя собеседование или общаясь с новыми знакомыми, спрашивайте их, кого бы они могли посоветовать на должность в вашей компании. Записывайте контакты, расширяйте базу потенциальных кандидатов. Чем больше кандидатов вы привлечёте, тем больше вероятность найти того единственного, который будет полностью соответствовать листу целей.

Пул кандидатов составлен. Переходим к интервью?

Да. Впереди — самое интересное. Теперь нужно провести с каждым из кандидатов четыре собеседования.

• Отборочное интервью. Оно поможет отсеять явно неподходящих кандидатов. Если есть несовпадения с листом целей, сразу откажитесь от такого соискателя. Даже если он вам понравился и у него был хороший костюм и походка победителя.
• Квалификационное интервью помогает выявить, насколько профессиональные качества, опыт и навыки кандидата соответствуют вашим пожеланиям. И здесь тоже не должно быть никаких отступлений от плана.
• Фокус-интервью позволит сосредоточиться на основных ваших запросах, а также лучше узнать кандидата.
• Интервью с рекомендателями. Это хороший способ узнать, насколько слова вашего собеседника соответствуют правде, легко ли вам будет с ним сработаться, подойдёт ли он для вашей команды.

Что спрашивать на отборочном интервью?

На отборочном этапе стоит узнать, как человек оценивает себя как профессионала, о его стремлениях и личных качествах. В числе других вопросов следует задать такие: «Как вас оценит прежнее начальство по 10-балльной шкале, когда мы к нему обратимся?». Именно «когда», а не «если».

Такая постановка вопроса заставит кандидата ответить честно, чтобы потом не пришлось оправдываться за враньё. Практика показывает, что именно этот вопрос может открыть увлекательные подробности о кандидате. Например, в последний момент выяснится, что, казалось бы, идеальный кандидат не просто не нашёл общий язык с предыдущим шефом, а влепил ему пощёчину перед уходом. А такие выпады не говорят ни о чём хорошем.

Какие вопросы задавать на квалификационном интервью?

На квалификационном интервью стоит подробнее расспросить о прошлой работе: задачах, которые стояли перед кандидатом, отношениях с коллегами, достижениях и причинах увольнения. Не стоит останавливаться на односложных ответах. Задавайте вопросы «Как?», «Что?», «Расскажите подробнее», пока не выясните конкретные факты, характеризующие кандидата.

А что с фокус-интервью?

На фокус-интервью вы должны сосредоточиться на тех задачах, которые ставите перед кандидатом, и выяснить, справится ли он с ними и соответствует ли вашему листу целей. Узнайте как можно больше о прошлых победах и проигрышах, выводах на основе предыдущего опыта.

Для проведения фокус-интервью можете привлечь своих коллег или профессиональных советчиков, чтобы составить максимально полную картину. Делайте заметки о соискателе, чтобы потом было проще вспомнить беседу.

Зачем нужны рекомендатели?

Ещё на отборочном интервью вы должны попросить кандидата дать вам пять, а то и семь контактов людей, которые могли бы выступить рекомендателями. Это бывшие начальники и коллеги. Обязательно свяжитесь с ними и расспросите как можно подробнее. Речь идёт вовсе не о грязном белье, а исключительно о профессионализме и отношениях с коллективом. Как к вашему соискателю относились на прошлой работе коллеги и руководство, что давалось ему труднее и легче всего.

Очень важно уловить скрытые сигналы. К примеру, вы спросили у рекомендателя, насколько легко кандидат находил общий язык с подчинёнными, а в ответ услышали: «В принципе, он хороший парень, практически все к нему относились с уважением».

Это и есть сигнал, что не всё было так уж гладко. Если ваш кандидат и правда хороший парень, о нём расскажут с большим энтузиазмом. Люди так устроены, что не хотят никого ругать или подставлять. Поэтому им легче завернуть неприятную правду в обёртку сдержанности. Будьте начеку.

Как выбрать единственного?

Когда все собеседования завершены, пора выбирать. Ваш главный ориентир — лист целей. Если в итоге у вас остался только один кандидат класса А, предложите ему работу.

Если их несколько, составьте рейтинг. Проанализируйте, насколько каждый из них справился с вопросами, что о каждом говорили рекомендатели, насколько их профессиональные качества отвечают вашим запросам. Остановитесь на лучшем и заключайте сделку.

Стоит ли прочесть книгу?

Казалось бы, всё, о чём пишут авторы книги, очевидно и так. Каждый владелец бизнеса хочет, чтобы его компания стала самой успешной, и нанимает только тех, кто кажется ему лучшим.

Но «кажется» и «является» — разные вещи. Поэтому, если вы хотите стать лидером, вам нужны только лидеры. И из этой книги вы почерпнёте реальные советы, как их найти.