Как достичь согласия даже с самым несговорчивым оппонентом: приёмы Генри Киссинджера

Генри Киссинджер — лауреат Нобелевской премии мира и один из самых влиятельных политиков XX века. Как дипломат и эксперт по международным отношениям, он активно участвовал в переговорах с СССР в период холодной войны, налаживал отношения между США и КНР и сыграл важную роль в завершении войны во Вьетнаме.

В книге «Искусство переговоров по Киссинджеру. Уроки заключения сделок на высшем уровне», которую в октябре выпустит издательская группа «Азбука‑Аттикус», авторы изучают приёмы и тактики, используемые Киссинджером. На их основе они предлагают практические советы, как добиться успеха во время переговоров, учат выбирать правильное время для уступок и дают рекомендации о том, как поддерживать хорошую репутацию.

Взаимоотношения и взаимопонимание

Киссинджера чаще всего воспринимают как геополитического гроссмейстера, который двигал фигуры на всемирной шахматной доске, преследуя американские интересы, какими он их себе представлял; поэтому может удивить та важность, которую он придавал выстраиванию личных отношений и доброжелательности в переговорах. Естественно, что национальные интересы Киссинджер ставил выше личных или региональных. Однако национальные интересы — это было далеко ещё не всё.

Киссинджер отмечал: «Очень часто возникает как бы серая зона там, где национальный интерес несамоочевиден или спорен». В таких ситуациях на первый план для Киссинджера выходит очевидная ценность прямого личного взаимодействия с партнёрами. Часто прямой контакт — это ключ ко всему, « [потому что] можно напрямую сказать о том, о чём действительно думаешь, о том, чего нельзя передать по проводу».

Киссинджер подчёркивает, что развить и укрепить отношения важно до того, как возникнет необходимость в конкретных переговорах. Действительно, пока кто‑то сосредоточивался на взаимоотношениях с отдельными людьми, Киссинджер успевал создать большую и разнообразную сеть, которая была гораздо шире официальных каналов и объединяла журналистов, прессу, телевизионщиков, деятелей культуры и учёных‑теоретиков. <...>

Соглашаясь с бывшим государственным секретарём Джорджем Шульцем, который подчёркивал, как важно «ухаживать за дипломатическим садом», чтобы взаимоотношения расцветали, Киссинджер заметил: «Очень важно установить отношения ещё до того, как вам что‑то понадобится, потому что в переговорах важна степень уважения, когда до них доходит дело или когда случается кризис. Когда государственный секретарь едет куда‑нибудь… иногда лучший результат тот, что ты добиваешься не результата, а взаимопонимания впрок, на следующий раз, когда приедешь в эту страну». Постоянные личные контакты руководителей помогают согласовать цели и «держать машину сотрудничества в рабочем состоянии».

Такое общение иногда бывает эффективнее, если происходит в неформальной обстановке, вдалеке от глаз общественности. Оно позволяет исследовать весь спектр возможностей и не дать возможным политическим и бюрократическим оппонентам времени мобилизоваться и заблокировать инициативы. Преимущества стабильного личного контакта иногда недооценивают, между тем он может положительно сказаться на отношениях глав государств. Доверительные отношения позволяют партнёрам открыться друг перед другом, поделиться полезной информацией или наблюдениями. А целая сеть таких отношений приобретает ещё большую ценность в сложных переговорах.

<...>

Выстраивание взаимопонимания с противниками

Выстраивая взаимоотношения с президентом или партнёром по переговорам, Киссинджер мог быть очень обаятельным. Вспышки его гнева вошли в легенду, но его личный стиль (хорошо информирован, остроумен, с радостью делится информацией и c удовольствием рассказывает забавные случаи, иногда льстит своим партнёрам, всё более и более знаменитым) был большим плюсом на переговорах.

Работая над биографией Киссинджера и описывая присущее тому обаяние, Уолтер Айзексон брал интервью у некоторых журналистов, которые встречались с политиком. Один из них заметил:

Айзексон развивает эту мысль: «Ещё одной тактикой была близость. Как бы слегка неосмотрительно, с полной доверительностью (притом что ни то, ни другое не выдумано) Киссинджер делился конфиденциальными сведениями и инсайдерской информацией. „Всегда такое ощущение, что он рассказал вам процентов на 10 больше, чем должен“, — сказала Барбара Уолтерс. В компании или в таких комментариях, про которые он заведомо знал, что они не будут преданы огласке, он мог быть на удивление откровенным, особенно если речь шла о людях».

Мы уже знаем от Уинстона Лорда и Анатолия Добрынина об эффективности чувства юмора, присущего Киссинджеру, с помощью которого он мог улучшить атмосферу переговоров, а иногда и разрядить её. Юмористических приёмов и контр‑приёмов в арсенале Киссинджера хватало. Во время московского саммита 1972 года у американцев сломалось фотокопировальное устройство. «Помня о том, что КГБ имеет репутацию по‑оруэлловски вездесущего, — сострил Киссинджер, — во время встречи в элегантном Екатерининском зале Кремля я спросил Громыко, не сделает ли он нам несколько копий, если мы поднимем свои документы к люстре. Громыко, не моргнув глазом, ответил, что камеры установили здесь ещё при царях; людей ими фотографировать можно, а вот документы — увы».

<...>

Эмпатическое отождествление с противниками по переговорам

Мы уже не раз видели, как последовательно и глубоко Киссинджер стремился понять психологию и политический контекст своих оппонентов. И это было не просто спокойное наблюдение со стороны. Уинстон Лорд, участник множества переговоров вместе с Киссинджером, оставил такой комментарий: «У собеседников Киссинджера возникало ощущение, что он понимает их точку зрения, даже если идеологически они были на противоположных полюсах. Либерал или консерватор — каждый чувствовал, что Киссинджер хотя бы понял его, а возможно, даже симпатизирует ему».

Фрэнк Шекспир, глава Информационного агентства США в годы президентства Никсона, выразился прямее: «Киссинджер может встретиться с шестью разными людьми, чертовски умными, образованными, знающими, опытными, очень разных взглядов, и убедить всех шестерых, что настоящий Генри Киссинджер — это тот, кто говорит сейчас с каждым из них». Уничижительно Киссинджера называли «хамелеоном», который подбирает свои «слова, действия, шутки и стиль так, чтобы понравиться любому собеседнику. Говоря об обстановке, c которой они имели дело, он выделял для одной стороны одно, для другой — другое».

Конечно же, для всех переговоров вполне обычно, а нередко и полезно подчёркивать различные аспекты ситуации для различных партнёров с разными интересами и взглядами.

Сопереживание — хитрый термин. Используя его, мы говорим не о симпатии или эмоциональной связи с другим человеком. Нет, мы имеем в виду неосуждающую демонстрацию того, что сопереживающий действительно понимает взгляды своего партнёра, хотя и не обязательно соглашается с ними. Если вы не перестараетесь — и если соедините это с настойчивостью, как мы видели это у Киссинджера в самых разных случаях, от Южной Африки до Советского Союза, то сумеете приобрести ценный переговорный навык. Так стороны могут почувствовать, что их слышат, обрести чувство взаимосвязи, которое может двинуть процесс вперёд.

Неподдельное сопереживание или уклончивость?

И всё же такая изменчивость была рискованна. Партнёры Киссинджера могли заподозрить, что он двуличен, особенно если замечали очевидные несовпадения. Шимон Перес, который дважды был премьер‑министром Израиля, заметил в частной беседе с Ицхаком Рабином: «При всём уважении к Киссинджеру должен сказать, что из всех людей, которых я знаю, он самый уклончивый».

<...>

Легко потерять доверие, делая лживые или противоречивые заявления разным людям. Согласно Уинстону Лорду, Киссинджер стремился уменьшить этот риск. Лорд отмечал:

В своей книге Уолтер Айзексон процитировал Шимона Переса: «Если вы не очень вслушивались, то могли и обмануться тем, что он говорил… Но если вы слушали внимательно, то он не лгал». Айзексон утверждал, что Киссинджер «очень старался избегать явной двойственности и двурушничества», и процитировал бывшего государственного секретаря: «Может быть, я и держал многое в секрете… но это не значит, что я лгал».

Многие партнёры Киссинджера положительно отзываются о его переговорной манере. Британский премьер‑министр Джеймс Каллагэн во многом не соглашался с Киссинджером, но даже и он утверждал: «Гибкость и быстрота ума в некоторых кругах создала ему репутацию неискреннего человека, но я официально заявляю: в наших совместных делах он никогда меня не обманывал».

Анатолий Добрынин признавал: « [Киссинджер] мыслил по‑деловому и не любил прибегать к двусмысленностям или обходить какие‑то конкретные проблемы. Когда позднее мы вели серьёзные переговоры, я узнал, что он может довести до белого каления, но, надо отдать ему должное, был умён и высокопрофессионален».

<...>

Одновременно с попытками понять тех, с кем он вёл переговоры, Киссинджер, как правило, стремился установить с ними прочную связь и выстроить взаимоотношения.

Такая форма эмпатии может стать бесценным активом, но может и принести неоднозначные результаты, в зависимости от того, что она преследует и как воспринимается. Это как раз тот случай, когда восприятие побивает реальность. Даже если упрямые факты буквально кричат, что никакой манипуляции или обмана нет, а партнёр что‑то подозревает, результатом могут стать осторожность и подозрительность, а не доверие и хорошие отношения. Сам Киссинджер подчёркивал: «Одни и те же дипломаты встречаются друг с другом много раз; но способность договариваться будет подорвана, если они заработают себе репутацию уклончивых людей или двурушников».

<...>

Предложения, уступки и «конструктивная расплывчатость»

Киссинджер подчёркивает: чтобы не ошибиться в выборе тактики, важно понимать динамику процесса. Почти лирически он описывает, как вначале переговорщик имеет дело с неопределённым и неосязаемым и как постепенно вырисовываются контуры ситуации: «Сложные переговоры начинаются так же, как брак по сговору. Партнёры понимают, что формальности скоро закончатся и вот тогда‑то они по‑настоящему и узнают друг друга. Ни одна из сторон поначалу не может сказать, в какой именно точке необходимость обратится в согласие; когда абстрактное желание прогресса выльется в хотя бы слабое понимание; какое несогласие, самим фактом его преодоления, породит чувство единения, а какое заведёт в тупик, после которого отношения разорвутся уже навсегда. Будущее, к счастью, сокрыто от нас, поэтому стороны пробуют делать то, на что бы никогда не осмелились, знай они, что ждёт впереди».

Мы уже показали, чему можно научиться при тщательной подготовке. Киссинджер вспоминал: «Почти всегда в первом раунде новых переговоров я занимался самообразованием. На этом этапе, как правило, предложений я не выдвигал, а старался уловить то, что в позиции моего партнёра не выражалось словами, и, исходя из этого, изменить как объём, так и пределы возможных уступок».

Предложения и уступки: как и когда они делаются?

Многие считают, что переговоры — это всего лишь торг, почти как на базаре: один делает начальное, самое большое предложение, а другие его принимают (или не принимают). Уступки делаются медленно, в надежде, что в конце концов стороны договорятся о сделке. И в начале карьеры, и потом, размышляя о своём опыте, Киссинджер и хвалил, и критиковал стереотипную манеру торговаться: «Когда соглашение находится между двумя начальными точками, нет смысла выдвигать умеренные предложения. При хорошей технике торга отправная точка всегда находится гораздо дальше желаемой. Чем более чрезмерно начальное предложение, тем вероятнее, что то, чего по‑настоящему хочется, будет достигнуто при помощи компромисса».

Развивая эту мысль, он предупреждал о риске избыточных требований: «Одна тактика — очень и очень традиционная — состоит в том, чтобы сразу выдвигать максимальные требования и постепенно отступать к чему‑то более достижимому. Такую тактику очень любят переговорщики, страстно защищающие репутацию, которую они имеют у себя в стране. Да, начинать переговоры с самых крайних требований, может быть, и жёстко, но затем следует ослабить напряжение и отойти от первоначальной установки. Если же оппонент поддаётся соблазну упираться на каждом этапе, чтобы понять, что даст следующее изменение, то весь процесс переговоров превращается в испытание стойкости».

Он утверждает, что без этого никаких эффективных переговоров не получится.

<...>

Киссинджер предложил общие правила, когда вступать в переговоры, как формулировать первоначальные положения, когда делать уступки: «Оптимальный момент для переговоров — это когда кажется, что всё идёт хорошо. Поддаться давлению — значит накликать его; приобрести репутацию недолговечной силы — значит дать другой стороне отличный повод к затягиванию переговоров. Уступка, сделанная добровольно, лучше всего побуждает к взаимности. И она же лучше всего гарантирует сохранение силы. В своих переговорах я всегда старался определить самый разумный исход и достичь его как можно скорее, в один‑два хода. Такую стратегию высмеивали, называли „упреждающей уступкой“ любители переговорного „дриблинга“, да ещё и совершаемого в последний момент. Но я считаю, что именно она лучше всего утихомиривает бюрократов и успокаивает совесть, потому что впечатляет новичков как демонстрация силы.

Конечно, здесь есть определённый риск провала; тактика „салями“ побуждает держаться, гадать, какой может быть следующая уступка, без всякой уверенности, что край уже достигнут. Вот поэтому во многих переговорах — с Вьетнамом и другими странами — я предпочитал делать большие шаги, когда их меньше всего ожидали, когда давление было минимальным, чтобы создать впечатление, что мы и дальше будем придерживаться этой позиции. Я почти всегда был против принудительного изменения нашей переговорной позиции».